И парадигма менеджмента

Представленная модель условно выделяет в любой реально функционирующей организации три уровня:

• на верхнем уровне позиционируется профессиональное руководство организации, определяемое понятием менеджмент;

• на второй уровень менеджмент делегирует значительную часть тактических полномочий специалистам управления;

• на нижний уровне работают исполнители, обеспечивающие менеджмент необходимыми функциями, составляющими процесс управления.

На практике такое построение аппарата управления и организация в нем соотношения руководства и управления свойственны каждойой организации. Вместе с тем, в малом бизнесе широко распространено совмещение функций руководства и управления в одном лице, например, при организации индивидуальной трудовой деятельности.

Значительная часть организаций может не создавать собственный аппарат управления в полном объеме. В этом случае они поручают выполнение необходимых их руководству функций внешним организациям или отдельным исполнителям, специализирующимся на таких функциях. Такая форма привлечения внешних, профессионально подготовленных специалистов и исполнителей к осуществлению отдельных функций управления организацией получила название «аутсортинг».

И все - таки большинство бизнес - организаций создают самостоятельный аппарат управления, объединяющий в своем составе руководителей, специалистов и исполнителей. Понятно, что формирование аппарата требует определенного времени и, практически, продолжается на протяжении всего периода работы организации. Это позволяет подбирать, готовить и повышать квалификацию персонала управления на постоянной основе, устанавливать конструктивный контакт между работниками, фомировать и развивать атмосферу доверия, обеспечивать сохранение коммерческой тайны, эффективнее решать другие частные задачи управления бизнесом. Приведенное выше позволяет сделать основной вывод о том, что:

Соотношение руководства и управления обеспечивает решение задач:

• единство стратегии руководства и тактики управления;

• формирование и развитие общих ресурсов менеджмента и управления;

• использование руководством и управлением единых структур и процедур;

• общее информационное сопровождение руководства и управления;

• согласование стилей руководства и управления в организации;

• совершенствование форм и методов руководства и управления;

• проведение комплексной реорганизации руководства и управления.

В настоящее время сложились две базовые конфигурации кооперации руководства и управления. Первая отличается тем, что руководитель стремится подобрать себе аппарат помощников, согласно своим субъективным предпочтениям и конкретно складывающейся ситуации. В этой конфигурации руководитель играет решающую роль, он формирует и подстраивает систему управления под свои собственные приоритеты и возможности.

В ряде случаев такой подход менеджмента приводит к формированию совершенной команды руководителей, специалистов и исполнителей, которая воспринимается окружающими в качестве основного потенциала развития. Так, в профессиональной среде все чаще подчеркивается решающий вклад в успех деятельности организации, подобранных руководством, так называемых «белых воротничков», к которым как раз и относятся специалисты и исполнители аппарата управления.

Такую модель кооперации руководства и управления называют централизованной в соответствии с теми методами, которые используются при ее формировании, функционировании, совершенствовании. В ней руководитель жестко устанавливает и контролирует:

• цели организации и пути их достижения;

• принципы и нормы функционирования;

• организационную структуру управления;

• подбор и расстановку персонала;

• состав распределяемых полномочий;

• ответственность по ключевым вопросам;

• параметры материального стимулирования;

• направления совершенствования и развития.

На этой основе профессиональное руководство действенно обеспечивает успешное решение большинства конкретных задач организации.

Однако в централизованной модели излишнее давление руководства на управление ослабляет творческие начала персонала организации. В результате этого рано или поздно снижается активность работников системы управления, устраняются творческий подход, инициатива и предприимчивость. Личностный потенциал работника «растворяется» в формальных обязанностях и рутинных процессах.

ПРОВЕДИТЕ ИССЛЕДОВАНИЕ и сформируйте собственное мнение

П роанализируйте известный вам опыт и сделайте выводы о том: к акие положительные и отрицательные стороны свойственны централизованной модели соотношения руководства и управления

Другой подход, сформированный на основе децентрализованной модели соотношения, более эффективно мобилизует и широко использует ресурсы менеджмента. Она основывается на гармоничном развитии персонала управления, формировании условий для раскрытия потенциала каждого, выдвижении наиболее квалифицированных, талантливых, корпоративно ориентированных работников. Данная модель обеспечивает активное выдвижение корпорацией авторитетных профессиональных лидеров, широко опирающихся на демократические начала руководства и управления.

Вместе с тем, практике реализации децентрализованной модели соотношения руководства и управления свойственны: снижение профессионально-квалификационного уровня персонала, нарушения сроков исполнения, проблемы поддержания дисциплины, низкая управляемость организацией. Естественно, что это становится причиной отказа от ее применения в ряде современных бизнес организаций.

Вопрос для самостоятельного анализа:

С очетание этих конфигураций определяет целый спектр самых разнообразных вариантов соотношения руководства и управления на практике. В каждой конкретной организации устанавливается и складывается достаточно уникальный комплекс факторов, определяющих реальные отношения руководителей и подчиненных. Именно он отражает наиболее востребованные в конкретных условиях приоритеты формирования и развития соотношения руководства и управления в организации.

Контрольные вопросы ???

1. Какие модели соотношения менеджмента и управления действуют в известных вам организациях?

2. Решене каких задач обеспечивают руководство и управление в организации?

Дополнительно рекомендованная литература:

1. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей, Вильям К. Байхем, Одри Б. Смит, Мэтью Дж. Пизи; Вильямс , 416.,- 2002.

2. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике: Инструментарий руководителя. - M.:Технологическая школа бизнеса, 1998.-142

3. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ, Дж. Брайан Хейвуд; Вильямс, 176 стр., с ил.;  2003

Адреса интересных и полезных сайтов

http://www.avenir.ru/text/articles/tapio.html

http://www.avenir.ru/text/up.html

В записную книжку:

:

Аутсортинг (англ. outsorting) - использование специализированной внешней организации для обработки банковских и других финансовых, расчетных документов при проведении коммерческих операций крупной фирмы, компании

Регламент - -(франц. reglement - от regle - правило),1) совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, учреждения, организации.2) Порядок ведения заседаний, конференций, съездов.3) Название некоторых актов международных конгрессов и конференций.