Додаток н Стратегічне планування господарської діяльності із застосуванням «стратегічної поляни»
Між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають „стратегічною прогалиною”(рис.Н.1).
Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають: пошук нових можливостей зростання; активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів; визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства; перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності; вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:
зовнішні характеристики: положення на ринку та конкурентоспроможність підприємства;
Рис.Н.1. „Стратегічна поляна”
Таблиця Н.1
Вихідні дані для визначення „стратегічної поляни”
Показники |
Од. вим. |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Планові дивіденди |
грн. |
11.00 |
13.00 |
13.00 |
14.00 |
14.00 |
15.00 |
Оборот при 7% зростання |
млн грн. |
0.996 |
1.066 |
1.141 |
1.220 |
1.306 |
1.397 |
Прибуток від операційної діяльності ( в середньому у 2005-2006 рр.) |
млн грн. |
9 |
9.6 |
10.3 |
11 |
11.8 |
12.6 |
Необхідний мінімальний прибуток |
млн грн. |
21.5 |
25.4 |
25.4 |
27.3 |
27.3 |
29.3 |
Відносно обороту |
% |
2.2 |
2.4 |
2.2 |
2.2 |
2.1 |
2.1 |
Стратегічна прогалина |
млн грн. |
12.5 |
15.8 |
15.1 |
16.3 |
15.5 |
16.7 |
- внутрішні характеристики: рентабельність, ефективність виробництва, можливості розвитку (в тому числі з урахуванням стадії життєвого циклу підприємств), завершеність дослідження та розробок.
Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».
Приклад подання стратегічного планування
методом „стратегічної поляни”
"Стратегічної поляна" являє собою «поле стратегічних рішень» щодо отримання певних, попередньо визнгачених результатів, в межах обраної стратегії. Верхня межа діаграми дає подання за запланованим значенням збільшення обсягу прибутку підприємства на попередні роки, нижня границя - фактичне значення обсягу реалізації. Поле між верхньою й нижньою межами діаграми є "полем стратегічних рішень" підприємства, тобто рішень, які повинні прийняти керівники ВАТ «ДБКК» для розв’язання проблем з метою наближення наявних тенденцій в бажані параметри розвитку підприємства (рис.Н.2)
Рис. Н.2. Поле стратегічних рішень ВАТ «ДБКК»
Поле стратегічних рішень позначене стрілкою між прогнозованим розвитком і величиною зростання прибутку при реалізації стратегічного плану. Отже, для заповнення "стратегічного пробілу" керівництву ВАТ «ДБКК» необхідно здійснити певний перелік заходів стратегічного характеру.