Додаток д Зв’язок загальних стратегій із життєвим циклом підприємства
О,
А, Б, В, Г, Д – точки прийняття рішень;
С3n
– стратегії прискореного зростання та
зростання, СС – стратегії стабілізації;
ССk
– стратегії скорочення
Приклад оцінки стадії життєвого циклу підприємства
Основні стадії та темпи розвитку ВАТ «ДБКК» зображені на рис. 1.
Рис. 1. «Життєвий цикл» ВАТ «ДБКК»
Відповідно до життєвого циклу ВАТ «ДБКК» в даний момент знаходиться на стадії ранньої зрілості, оскільки спостерігається щорічний ріст основних показників діяльності підприємства (об’єм випуску продукції ВАТ «ДБКК» в 2006 році склав 73480,8 тис. грн., в 2007році – 102069 тис. грн.). Отже, на даному етапі підприємству необхідно використовувати стратегію підтримки (стабілізації) за рахунок захисту частки ринку, підтримки виробничого потенціалу підприємства або модифікації продукції.
Додаток е
Зразок формулювання місії підприємства
Повна (Ешріджська) модель місії ВАТ «ДБКК» зображена на рисунку Е.1.
|
Ціль: здійснення виробничої, наукової і комерційної діяльності в Україні та за її межами |
|
Стратегія: утримання високих конкурентних позицій, досягнення намічених фінансових результатів
|
|
Цінності: відповідальність, незалежність, компетентність, чесність, висока ефективність діяльності, внутрішньо професійна етика |
|
Стандарти поведінки: ефективна робота всього колективу, перспективне мислення керівника і співробітників в цілому, чітка координація зусиль на підприємстві, цілеспрямованість і послідовність досягнення поставленої мети |
|
Рис. Е.1. Повна модель місії ВАТ «ДБКК» за Ешріджською моделю
Коротка (рекламна) модель місії ВАТ «ДБКК» представлена таким чином: „Товари народного виробника – це краща якість за доступними цінами”.
Д одаток ж
Рис. Ж. 1. Дерево цілей ВАТ „ДБКК” за методом забезпечуючих умов
Додаток з Оцінка привабливості та ключових факторів успіху в галузі
Оцінювання привабливості галузі передбачає:
а) вибір критеріїв оцінювання (ключові фактори успіху для певного галузевого ринку);
б) визначення значущості кожного фактора у досягненні корпоративних цілей (у сумі дорівнює одиниці);
в) оцінювання ринку за кожним критерієм від одного (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий). Оцінку «три» виставляють для середніх значень ключових параметрів;
г) множення ваги на оцінку і підсумування отриманих значень за всіма факторами, наслідком чого є зважена оцінка/рейтинг привабливості ринку певної СОБ.
При оцінці привабливості галузі різними авторами пропонується враховувати різну кількість показників галузі, при цьому найчастіше варіюється і питома вага кожного показника (табл.З.1 й табл. З.2).
Таблиця З.1.
Привабливість галузі хлібобулочних виробів (згідно з переліком Харрісона)
№ п/п |
Показник |
Значення фактору для галузі (0,01 до 1) |
Рейтинг |
Оцінка |
Тенденція розвитку галузі |
||
поточ-ний |
прог-нозний |
поточ-на |
прог-нозна |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
(3*4) |
(3*5) |
(6-7) |
|||||
1 |
Вплив постачальників |
0,10 |
4 |
4 |
0,40 |
0,40 |
не зміниться |
2 |
Вплив споживачів |
0,10 |
4 |
4 |
0,40 |
0,40 |
не зміниться |
3 |
Вплив товарів-замінників |
0,05 |
3 |
4 |
0,15 |
0,20 |
+0,05-покращення |
4 |
Міцність бар’єру входу |
0,06 |
2 |
2 |
0,12 |
0,12 |
не зміниться |
5 |
Рівень конкуренції |
0,15 |
3 |
2 |
0,45 |
0,30 |
-0,15-погіршення |
6 |
Рівень і тип регулювання з боку держави |
0,10 |
3 |
2 |
0,30 |
0,20 |
-0,10-погіршення |
7 |
Вплив соціально-активних груп |
0,03 |
4 |
3 |
0,12 |
0,09 |
-0,03-погіршення |
8 |
Становлення суспільства до галузі |
0,06 |
4 |
4 |
0,24 |
0,24 |
не зміниться |
Продовження табл. З.1 |
|||||||
9 |
Швидкість техноло-гічних нововведень |
0,06 |
3 |
4 |
0,18 |
0,24 |
+0,06-покращення |
10 |
Вплив профспілок |
0,03 |
3 |
4 |
0,09 |
0,12 |
-0,03-погіршення |
11 |
Ставлення фінан-сових організацій і посередників до галузі |
0,03 |
4 |
4 |
0,12 |
0,12 |
не зміниться |
12 |
Темпи зростання |
0,03 |
4 |
4 |
0,12 |
0,12 |
не зміниться |
13 |
Прибутковість |
0,10 |
3 |
4 |
0,30 |
0,40 |
+0,10-покращення |
14 |
Ефективність функціонування в період економічного спаду |
0,10 |
5 |
5 |
0,5 |
0,5 |
не зміниться |
|
Усього: |
1 |
- |
- |
3,49 |
3,45 |
-0,04-погіршення |
Проведений аналіз дає змогу зробити висновок, що дана галузь приваблива, однак намічається незначна негативна тенденція її розвитку. Отже підприємство може обрати стратегію зростання і розвитку, що передбачає зосередження неабияких зусиль на розвитку продажів, спрямування інвестицій на поліпшення виробничих можливостей, оновлення устаткування та ін.
Таблиця З.2.
Привабливість галузі хлібобулочних виробів
(згідно з переліком А. Дж. Томпсона)
№ п/п |
Показник |
Значення фактору для галузі (0,01 до 1) |
Рейтинг |
Оцінка |
Тенденція розвитку галузі |
|||
поточ-ний |
прог-нозний |
поточ-на |
прог-нозна |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
(3*4) |
(3*5) |
(6-7) |
||||||
1 |
Розміри ринку |
0,15 |
4 |
4 |
0,60 |
0,60 |
не зміниться |
|
2 |
Прогнозований темп зростання ринку |
0,15 |
4 |
4 |
0,60 |
0,60 |
не зміниться |
|
3 |
Історичний і прогнозований прибуток |
0,10 |
3 |
4 |
0,30 |
0,40 |
+0,10-покращення |
|
4 |
Рівень конкуренції |
0,20 |
3 |
3 |
0,60 |
0,60 |
не зміниться |
|
5 |
Загрози і можливості |
0,15 |
4 |
3 |
0,60 |
0,45 |
-0,15-погіршення |
|
6 |
Вплив сезонних і циклічних факторів |
0,10 |
3 |
2 |
0,30 |
0,20 |
-0,10-погіршення |
|
Продовження табл. З.2 |
|
|||||||
7 |
Вимоги до рівня технології і капіталовкладень |
0,05 |
4 |
3 |
0,12 |
0,09 |
-0,03-погіршення |
|
8 |
Вплив середовища |
0,05 |
4 |
4 |
0,20 |
0,20 |
не зміниться |
|
9 |
Вплив регулюван-ня соціальної й економічної політики |
0,05 |
3 |
2 |
0,15 |
0,10 |
-0,05-погіршення |
|
|
Усього |
1 |
- |
- |
3,37 |
3,24 |
-0,13-погіршення |
|