1. При портфельному аналізі діяльності підприємства

З організаційної структури ВАТ «ДБКК» видно, що до його складу входять такі СБО:

1. хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів;

2. хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів;

3. кондитерський цех, випускає торти й тістечка;

4. пряниковий цех, випускає пряникові вироби.

Сукупність усіх СБО, які належать одному підприємству формують портфель бізнесів підприємства (корпоративний портфель). Аналіз портфеля бізнесів підприємства (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість підприємства діяти на цих ринках за допомогою таких критеріїв: темпи зростання продажів, сила конкурсної позиції, стадія життєвого циклу, привабливість галузі й ін.

П роведемо зіставлення усіх СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою моделі BCG (рис. К.3.1.).

Рис.К.3.1. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею BCG

Хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів, відноситься до квадранту «зірки» - займає відносно велику частку зростаючого ринку й приносить підприємству досить високий дохід. Однак дана СБО потребує значних інвестицій задля збереження ринкової частки.

Хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, відноситься до квадранту «сильних дійних корів», оскільки дана СБО досить тривалий час займає відносно велику частку ринку й приносить значні доходи. Необхідно підтримувати цю СБО в процвітаючому стані для використання всіх можливостей припливу фінансових ресурсів, укріплюючи та захищаючи ринкові позиції шляхом розширення й поглиблення асортименту продукції.

Кондитерський та пряниковий цехи відносяться до квадранту «сильних собак». Вони можуть забезпечити достатній приток коштів та прийнятний рівень прибутковості, тому необхідне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення їх ринкових часток.

Визначимо конкурентоспроможність усіх СБО підприємства і перспективи розвитку ринків за факторами, наведеними в таблиці К.3.2.

Таблиця К.3.2

Оцінка привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО ВАТ «ДБКК»

Фактори	Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК»
	1	2	3	4
Привабливість ринку
1. Місткість ринку	2	1	1	2
2. Термін росту ринку	2	2	3	2
3. Рентабельність	3	1	3	2
4. Рівень конкуренції	3	1	1	2
5. Розмір необхідних інвестицій	2	2	1	2
6. Ризик ринку	2	2	2	2
7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів	3	3	3	3
8. Державне регулювання ринку	2	1	3	2
Всього привабливість ринку	19	13	17	17
Фактори	Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК»
	1	2	3	4
Конкурентоспроможність СБО
1. Якість товарів	3	3	3	3
2. Абсолютна ринкова частка	3	2	2	2
3. Відносна частка ринку	3	2	2	2
4. Привабливість асортименту	3	2	3	2
5. Ефективність каналів збуту	3	3	3	3
6. Ефективність рекламної діяльності	2	1	2	2
7. Фінансові ресурси	2	2	1	2
8. Виробничі можливості	2	2	2	2
Всього конкурентоспроможність СБО	21	17	18	18

Проведемо оцінку отриманих значень, враховуючи що 8-12 балів – слабка позиція СБО, 13-18 – середня, 19-24 – сильна. Отже СБО №1 займає сильну позицію в привабливій галузі, СБО №1,2,3 займають позиції середнього бізнесу.

Використовуючи отримані дані, проведемо аналіз СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою матриць GE/McKinsey та Shell/DPM (рис. К.3.2 та К.3.3 відповідно)

100

Рис. К.3.2. Позиціювання СБО підприємства за матрицею GE/McKinsey

За даною моделлю СБО ВАТ «ДБКК» позиціонуються наступним чином:

- хлібозавод №7 характеризується досить високим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому.

- хлібозавод №5, характеризуються середнім рівнем привабливості галузі та середньою конкурентною позицією.

- кондитерський та пряниковий цехи характеризуються середнім конкурентним становищем у привабливій галузі.

Згідно матриці Shell/DPM СБО ВАТ «ДБКК» відповідають наступні позиції бізнесу:

• СБО №1 є лідером даного виду бізнесу, характеризується високою конкурентоспроможністю в привабливій галузі;

• СБО №2 не має особливо сильних сторін, тому займає середню позицію у галузі із середньою привабливістю.

• СБО №3,4 функціонують в привабливій галузі, але мають слабкі конкурентні позиції.

100

Рис. К.3.3. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Shell/DPM

В икористання моделі Хофера – Шендела дозволяє визначити стадії життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення (рис. К.3.4.)

Рис. К.3.4. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за моделлю Хофера – Шендела

Згідно матриці Хофера – Шендела СБО №2,3 займають середнє конкурентне положення на зрілому ринку з помірними темпами росту. СБО № 1 та 4 знаходяться на зростаючих ринках, однак СБО №1 має сильнішу конкурентну позицію на відміну від СБО № 4.

П озиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за параметрами ціна-якість представлене на рис. К.3.5.

Низька

Середня

Висока

Ціна

Рис. К.3.5. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Ф. Котлера

«Ціна-Якість»

За матрицею Ф. Котлера «Ціна-Якість» СБО №1 знаходиться у квадранті «висока якість-висока ціна», СБО №3,4 – у квадранті «висока якість – середня ціна», СБО №2 – у квадранті «середня ціна – середня якість».

Узагальнюючи висновки, отримані в результаті портфельного аналізу ВАТ «ДБКК», можна стверджувати, що:

• найбільш перспективною та успішною СБО підприємства є хлібозавод №7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів. Дана СБО діє в зростаючій привабливій галузі, тому підприємству необхідно зосередити значну частину фінансових ресурсів на розвиток даної СБО задля утримання високого конкурентного положення;

• хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, являється так званою «дійною коровою» підприємства – функціонує значний період часу та постійні доходи, однак майже не має сильних сторін;

• кондитерський та пряниковий цехи діють в привабливих галузях, однак мають не досить високе конкурентне становище.