Стратегічний баланс ват „дбкк”
Фак-тори |
Оцінка зовнішнього середовища підприємства |
Оцінка внутрішнього середовища підприємства |
||||||
Можливості |
Загрози |
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|||||
Коротко- строкові |
Довго- строкові |
Коротко- строкові |
Довго- строкові |
Коротко-строкові |
Довго- строкові |
Коротко- строкові |
Довго-строкові |
|
1. Залежать від діяльності під-ва |
||||||||
1.1 |
Зростання потреб ринку |
Вихід на нові ринки |
|
Загроза виходу на ринок нових конкурентів |
Ефективна організація збуту і канали розподілу |
Підприємство є визнаним лідером на ринку |
Неефективний контроль за витратами |
Досить високі у порівнянні з конкурентами витрати |
1.2 |
Високий лояльність покупців до продукту |
Надійні постачальники |
|
|
Сприятливий імідж підприємства |
Висока кваліфікація, великий досвід працівників |
Неефективна система мотивації та стимулювання |
Застаріле обладнанння |
1.3 |
|
Постійне впровадження іновацій, що пропонує ринок |
|
|
|
Широка номенклатура виробів, що виготовляються |
|
|
2. Незалежні від діяльності під-ва |
||||||||
2.1
|
Зростання номінальних доходів населення |
|
Значне зростання цін та сировину, матеріли та енергоносії |
Жорстка фіскальна політика держави |
|
Жорсткий контроль якості продукції |
Дорожнеча залучення додаткового капіталу |
|
2.2 |
|
|
|
Посилення контролю з боку державних органів за дотриманням підприємством законодавства про якість і безпеку продуктів харчування. |
|
|
|
|
2.3 |
|
|
|
Сезонні коливання попиту на основний товар |
|
|
|
|
Таблиця К.5.2
SWOT-аналіз ВАТ «ДБКК»
|
3. Можливості: 1. Зростання грошових коштів населення за рахунок збільшення номінальної заробітної плати. 2. Збільшення обсягів реалізації у зв’язку з ростом потреб ринку. 3. Вихід на нові ринки. 4. Високий ступінь прихильності покупців до товару підприємства. 5. Наявність широкого кола постійних перевірених постачальників. 6. Здатність використовувати навички і технологічні новації у випуску нової продукції чи в нових видах уже випущеної продукції. |
4. Погрози: 1 Жорстка податкова політика. 2. Посилення контролю з боку державних органів за дотриманням підприємством законодавства про якість і безпеку продуктів харчування. 3. Значне зростання цін та сировину, матеріли та енергоносії. 4. Сезонні зміни попиту на основний товар підприємства. 5. Загроза виходу на ринок нових конкурентів через низькі бар’єри на вході в ринок. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.Сильні сторони підприємства: 1. Підприємство є визнаним лідером на ринку. 2. Сприятливий престиж та імідж підприємства. 3. Широка номенклатура виробів, що виготовляються. 4. Ефективна організація збуту і канали розподілу. 5. Жорсткий контроль якості продукції. 6. Висока кваліфікація, здібності вищого керівництва, великий досвід працівників. |
-
1.2
1.3
1.4
-
-
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
-
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
-
-
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
-
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6 |
-
1.2
-
1.4
1.5
2.1
2.2
-
-
2.5
-
3.3
3.4
3.5
3.6
4.1
-
4.3
4.4
4.5
-
5.2
5.3
-
5.5
-
6.2
-
6.4
6.5 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. Слабкі сторони підприємства: 1. Досить високі у порівнянні з конкурентами витрати. 2. Неефективний контроль за витратами. 3.Відсутність можливості залучення довгострокового капіталу для реалізації стратегічних ініціатив. 4. Відсутність практики використання стимулів для мотивування працівників до виконання роботи. 5. Обладнання потребує витрат на заміну або ремонт. |
-
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
-
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
-
3.2
3.3
-
3.5
3.6
4.1
-
-
-
4.5
4.6
5.1
5.2
5.3
-
5.5
5.6 |
1.1
1.2
1.3
1.4
-
-
-
2.3
2.4
2.5
3.1
-
3.3
3.4
-
-
4.2
-
-
4.5
-
5.2
-
-
5.5 |
Додаток К.6
Виявлення проблем підприємства та шляхів їхнього розв’язання
Відсутня система
перспективного планування та прогнозування
Мета і завдання
чітко не сформульовані, кількісно не
визначені
Відсутність
власних оборотних активів
Неефективна
маркетингова робота
Знос устаткування
Значна частина
устаткування не завантажена
Слабо проводиться
дослідження ринку та аналіз ринкової
інформації
Негрошові розрахунки
з контрагентами
Слабо реалізується
функція управлінського контролю
Система стратегічного
планування майже не реалізується
Порушена система
технічного забезпечення і підготовки
виробництва на плановій основі
Відсутність
довгострокових пасивів
Недосконалість
структури управ-іння підпр-вом
Проблема
– мета ; ======= Проблема – причина;
Проблема – наслідок
Рис.К.6.1. „Дерево проблем” підприємства
Більш
повне задоволення потреб споживачів
на існуючих ринках
Розширення каналів
збуту
Розширення
асортименту
Збільшення обсягів
реалізації
Вивчення змін
споживчих переваг
Вихід на нові
ринки (західні регіони України)
Збільшення прибутку
Більш гнучка
цінова політика
Використання
нових сучасних технологій
Покращення якості
продукції
Підвищення
продажної ціни
Збільшення
рентабе-льності вироб-ництва
Оновлення
устаткування
Використання
більш якісної сировини
Зменшення витрат
на сировину та матеріали
Зменшення витрат
сировини
Впровадження
нових ресурсозберігаючих технологій
та устаткування
Зниження собівартості
продукції
Ефективне управління
замовленнями та перевозками
Впровадження
ефективної системи логістики
Зменшення змінних
витрат
Оптимальність
складського збереження
Впровадження
сучасного програмного забезпечення
для вирішення організаційно-управлінських
та виробничих завдань
Підвищення
продуктивності праці
Забезпечення
достатнього рівня майстерності та
кваліфікації робітників
Забезпечення
оптимального розташування робочих
місць
Ефективне
стимулювання робітників
Рис. К.6.2. Алгоритм можливого розв’язання стратегічної проблеми ВАТ «ДБКК» (Діаграма Омає)
Додаток Л
Аналіз конкурентоспроможності підприємства
Додаток Л.1.
Оцінка конкурентоспроможності аналітико-графічним методом
Визначити конкурентоспроможність підприємства можна декількома способами:
аналітичним;
графічним.
Один з аналітичних методів визначення конкурентоспроможності підприємства наведений у таблиці Л.1.1.
Графічний метод є більш ілюстративним. Він зображений на графіках 1 та 2. Для повного аналізу конкурентоспроможності підприємств-конкурентів необхідно розрахувати площі багатокутників, які займають зображені на графіках підприємства. Даний розрахунок здійснюється за наступною формулою:
,
(Л.1)
де
,
n
– кількість
факторів;
Ai – значення і-го інтегрованого факторного показника по кожному з підприємств;
Ai+1 – значення наступного і-го інтегрованого факторного показника.
Таблиця Л.1.1
Метод інтегральної оцінки конкурентоспроможності підприємств-конкурентів
№ п/п |
Фактор конкуренто-спроможності |
Параметрична експертна оцінка підприємств-конкурентів |
Ранг фактору |
Інтегральний показник конкурентоспроможності підприємств-конкурентів |
||||||||||||||
ВАТ Донецький булочно- кондитерський комбінат |
ВАТ Донецький хлібокомбінат |
ВАТ Краматорський хлібокомбінат |
ВАТ Шахтарський хліб |
ВАТ Харцизький хлібокомбінат |
ВАТ Амвросiївський хлібозавод |
ВАТ Старобешiвський хлібокомбінат |
ВАТ Кіровський хлібокомбінат |
ВАТ Донецький булочно- кондитерський комбінат |
ВАТ Донецький хлібокомбінат |
ВАТ Краматорський хлібокомбінат |
ВАТ Шахтарський хліб |
ВАТ Харцизький хлібокомбінат |
ВАТ Амвросiївський хлібозавод |
ВАТ Старобешiвський хлібокомбінат |
ВАТ Кіровський хлібокомбінат |
|||
1. |
Положення на ринку |
4,700 |
4,600 |
4,000 |
3,800 |
4,200 |
4,500 |
4,000 |
3,700 |
0,15 |
0,705 |
0,690 |
0,600 |
0,570 |
0,630 |
0,675 |
0,600 |
0,555 |
2. |
Товар |
4,500 |
4,300 |
4,200 |
3,700 |
4,200 |
3,900 |
3,700 |
3,600 |
0,25 |
1,125 |
1,075 |
1,050 |
0,925 |
1,050 |
0,975 |
0,925 |
0,900 |
3. |
Виробничий потенціал |
4,000 |
3,700 |
3,900 |
3,800 |
4,000 |
3,900 |
3,500 |
3,200 |
0,36 |
1,440 |
1,332 |
1,404 |
1,368 |
1,440 |
1,404 |
1,260 |
1,152 |
4. |
Метод руху товарів |
3,800 |
4,000 |
3,800 |
2,700 |
4,200 |
3,900 |
3,800 |
3,800 |
0,10 |
0,380 |
0,400 |
0,380 |
0,270 |
0,420 |
0,390 |
0,380 |
0,380 |
5. |
Можливості збуту |
3,700 |
3,900 |
3,900 |
3,800 |
4,000 |
3,800 |
3,900 |
3,700 |
0,14 |
0,518 |
0,546 |
0,546 |
0,532 |
0,560 |
0,532 |
0,546 |
0,518 |
6. |
Сумарна оцінка |
|
|
|
|
|
|
|
|
1,00 |
4,168 |
4,043 |
3,980 |
3,665 |
4,100 |
3,976 |
3,711 |
3,505 |
7. |
Коефіцієнт конкуренто-спроможності |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1,000 |
0,970 |
0,955 |
0,879 |
0,984 |
0,954 |
0,890 |
0,841 |
8. |
Ранг |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
4 |
7 |
3 |
5 |
6 |
8 |
Площі багатокутників, які займають підприємства-конкуренти хлібобулочної галузі:
1. SВАТ «ДБКК»=1,392168 кв. од.
2. SВАТ Харцизький хлібокомбінат =1,379867 кв. од.
3. SВАТ Донецький хлібокомбінат =1,379227 кв. од.
4. SВАТ Амвросiївський хлібозавод =1,334677 кв. од.
5. SВАТ Краматорський хлібокомбінат =1,310408 кв. од.
6. SВАТ Старобешiвський хлібокомбінат =1,217205 кв. од.
7. SВАТ Шахтарський хліб = 1,129833 кв. од.
8. SВАТ Кіровський хлібокомбінат =1,121398 кв. од.
З метою співставлення результатів, отриманих з використанням двох методів, побудуємо порівняльну таблицю (табл. Л.1.2).
Таблиця Л.1.2
Порівняння результатів показників конкурентоспроможності підприємства за різними методами
Підприємства-конкуренти |
Значення площі багатокутника |
Значення коефіцієнта конкурентоспроможності |
||
значення |
рейтинг |
значення |
рейтинг |
|
ВАТ Донецький булочно-кондитерський комбінат |
1,392168 |
1 |
1,000 |
1 |
ВАТ Донецький хлібокомбінат |
1,379227 |
3 |
0,970 |
3 |
ВАТ Краматорський хлібокомбінат |
1,310408 |
5 |
0,955 |
4 |
ВАТ Шахтарський хліб |
1,129833 |
7 |
0,879 |
7 |
ВАТ Харцизький хлібокомбінат |
1,379867 |
2 |
0,984 |
2 |
ВАТ Амвросiївський хлібозавод |
1,334677 |
4 |
0,954 |
5 |
ВАТ Старобешiвський хлібокомбінат |
1,217205 |
6 |
0,890 |
6 |
ВАТ Кіровський хлібокомбінат |
1,121398 |
8 |
0,841 |
8 |
В результаті порівняння результатів показників конкурентоспроможності підприємства, знайдених за допомогою методу інтегральної оцінки конкурентоспроможності підприємств-конкурентів та за допомогою розрахунку площ багатокутників, які вони займають, можна стверджувати, що найбільш конкурентноспроможним підприємством у галузі являється ВАТ «Донецький булочно-кондитерський комбінат»,однак розрив від попереднього підприємства незначний, що свідчить про незначну конкурентну перевагу ВАТ «ДБКК». За допомогою другого методу було уточнено, що ВАТ Краматорський хлібокомбінат є більш конкурентним за ВАТ Амвросiївський хлібозавод, що не було виявлено за допомогою першого методу. Отже, можна стверджувати, що використання другого методу є більш ефективним.