1. Совокупный спрос. Факторы совокупного спроса. Совокупное предложение. Факторы совокупного предложения.

2. Характеристика основных методов отбора персонала.

1 Отбор – это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей, лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работ.

Выделяют 3 основные концепции найма:1.Наем для соответствия – поиск «новой крови». Предпочтение «новой крови» отдается в случае объективно необходимых изменений на предприятие. Из-за финансовых кризисов, из-за решений о выпуске новых изделий, из-за перемен в маркетинговых и конкурентных условиях. 2.Наем для текущей работы – долгосрочной карьеры. Подходит клеркам, прочим рабочим с позиции сиюминутных требований, а менеджерам и специалистам – с позиции приспособленности к изменениям. 3.Подготовленные - подготовительные. С экономической т.з. целесообразнее нанимать подготовленных, т.к. снижаются затраты на обучение. Работодатели склоняются к найму подготовляемых сотрудников – легче учить, чем переучивать. Т.о. формируется работник идеально подходящий для данной организации.

2 На следующем шаге служба управления персоналом проводит анализ работ.

Анализ работ – это процедура, посредством которой определяется характер работ и обязанностей, а также тип людей, которых следует нанимать.

Методы сбора данных для анализа: - Наблюдение. Применяется когда существует видимое физическое движение. - Интервью. Может быть индивидуальным с каждым работником; может быть интервью с группой работников, выполняемых одинаковые обязанности, опрос руководителей, хорошо осведомленных в данной работе. Преимущества: -позволяет рассказать о рабочей деятельности и поведении, которые могут быть не обнаружены -помогает выявить взгляды и жалобы работников. Недостатки: -Возможность искажения и цели, т.е. работники могут преуменьшать одни обязанности и преувеличивать другие. - Опросные листы. Преимущество: -является эффективным способом получения стандартизированной информации от большого количества работников. - Журнал респондента. Работники сами составляют список заданий, они выполняют на рабочем месте, фиксируют мероприятия и затраченное на них время.

3 На основе анализа работы разрабатывается описание работы и спецификация.

Описание работы - этот документ содержит информацию о работе, выполненной на рабочем месте, ответственности и особенностях рабочего места. Спецификация – это документ, который содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работ. В спецификацию включаются сведения: образование и образованность; возрастные требования, внешность, требования к физической силе.

4 На следующем этапе служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия, т.е. оптимальных источников первичного набора кандидатов.

Виды источников. 1 Внутренний – это работники, имеющие желание, способности, возможность или необходимость занять существующую вакансию. Преимущества: -снижение затрат на наем -знание преимуществ и недостатков работников, возможность прогнозирования его поведения -снижение времени на адаптацию персонала -возможность повышения мотивации других работников, видят и свои перспективы для карьерного роста. -повышение мотивации самого работника. Недостатки: -накопление сложных межличностных отношений -застой новых идей. 2 Внешний – это претенденты, имеющие соответствующие образование и навыки, но занятые на другой фирме, временно не работающие или находятся в статусе выпускников учебных заведений. Преимущества: -приток свежих идей -меньшая угроза интриг внутри фирмы -возможность выбора из большего количества претендентов -снижение затрат на обучение, т.к. работодатель может стремиться к приобретению уже обученного сотрудника. Недостатки: -возможное приобретение «кота в мешке», когда первые впечатления о кандидате не совпадает с реальностью. -долгий срок привыкания -возможное ухудшение морального и психологического климата в коллективе.

Принципы отбора.1 Формирование требований к кандидатам. 2 Отбор претендентов не всегда должен происходить относительно жестких требований, предъявленных к кандидатам. 3На практике наиболее пригодный кандидат не всегда является точной копией идеального портрета претендента. 4 .Необходимо избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов. 5Несознательные предубеждения чаще всего являются следствием перенесенных заблуждений оценщиков.

Знакомство с кандидатом организация чаще всего начинает с изучения поданных им документов. На основании документов кандидат попадает в широкий отбор. Всех кандидатов условно разделяют на 3 категории: пригодные, частично пригодные и непригодные. Это разделение может проводить неквалифицированный сотрудник службы персонала, а специалист делает окончательное заключение. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы имеют профессиональных психологов, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Кандидатам, которые не прошли отбор в зарубежных кампаниях высылаются отказные письма.

Оставшиеся кандидаты допускаются к узкому отбору, включает: 1 Подробный анализ заявительных документов (с возможным использованием графологической экспертизы). Пакет заявительных документов включает: заявление, автобиография, свидетельства, анкета, рекомендации, медицинское заключение, фотография. 2 Тестирование (полуконтактный метод отбора). 3 Собеседование 4 Профессиональные испытания или центры оценки.

Заявление – это первый документ, который свидетельствует о намерении кандидата стать сотрудником организации. Является деловым письмом и одновременно проектом продажи собственного дела.

При анализе заявления внимание обращается на: -Содержание должно информировать работодателя о нанимаемом с позиции специфики должности и быть рассчитанным на информационное ожидание предприятия.- Внешний вид и оформление -Точность -Отклонения между должностью, которую занимал претендент и на какую претендует -Согласен ли кандидат, выполнить требования будущей профессии или он спросит о них в заявлении. -Стиль – совокупность приемов использования языковых средств, для выражения мыслей, слов.

Автобиография – это описание жизни в хронологическом порядке. Виды построения: 1.Табличный: Европейский (от рождения до сегодняшнего дня); американский вариант (от сегодняшнего дня к прошлому). 2.Вольное изложение. Анализ биографии включает: анализ хронологического порядка, анализ должности, анализ фирм и отрасли, анализ непрерывности – смена профессий, осмысленное построение профессионального развития.

Свидетельства бывают 2 видов: -школьные, образовательные ( аттестаты, дипломы, сертификаты) -трудовые: простые свидетельства, которые содержат информацию о работнике, виды и продолжительности занятости; квалифицированные свидетельства, содержат дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенность его трудом со стороны руководства.

Фотографии – это биологический портрет кандидата. Подходы к анализу фотографий: -Анализ не проводится, фотография от кандидата требуется в пакете заявительных документов, но ее наклеивают в анкету только после решения о найме. -Фотография анализируется по внешнему виду (формат, дата, одежда); физиологическая экспертиза, которая зависит от специалиста.

Анкета бывает 2 видов: персональная; автобиографическая. Вопросы в персональной анкете должно располагаться в определенной логической последовательности и для удобства объединяться в разделы (автобиографические данные, место жительства, профессиональное обучение, военная служба, опыт работы, интересы и способности и т.д.). Ряд специалистов считают необходимым создание отдельных анкет для рабочих, служащих, руководителей, а другие выступают за единую анкету.

Своими вопросами автобиографическая анкета должна выявить характерный профиль кандидата, по которому можно определить потенциал пригодности. Этот профиль может состоять из следующих компонентов: возраст, возраст при поступлении на работу, родители, школа, основание выбора профессии, профессиональный рост, мотивы деятельности, активность интересы, семья, самооценка и установка.

Если персональная анкета охватывает демографический срез, то биографическая служит тому, чтобы из самого описания получить возможность оценить основополагающие поведенческий рисунок кандидата и его установки.

Рекомендации бывают 3 видов: информация о личностных характеристиках кандидата, информация о деловых и профессиональных качествах, и то и другое. Иногда могут проводить проверку рекомендаций по следующим вопросам: сроки работы в фирме, в чем заключается работа, что можно сказать о его инициативе, сильные и слабые стороны, мнение начальников, подчиненных, причина ухода с работы, финансовые, семейные, личные проблемы, влияющие на работу, вредные привычки, пригоден ли кандидат для вакантной должности.

Иногда целесообразно проводить ревизию рекомендаций.

Медицинское заключение. Предприятие может разработать специальные бланки для медицинской экспертизы, в которых отражается требования к здоровью по данной вакансии. Врач выносит заключение о пригодности кандидата.

Графологическая экспертиза. Для ее проведения кандидата могут попросить представить от руки написанную биографию или во время попросить изложить свои мнения по вопросу. Графология помогает выявить: Личностный портрет кандидата; рабочий портрет, рабочие помехи (агрессивность)

Тестирование. После бесконтактного общения претендентами отбирается кандидатам для тестирования. Тест – средство, с помощью которого измеряется какой-либо показатель человека. Эффективность тестирования зависит от качества тестов. Показатели качества рассчитывается на этапе создания тестов. 1.Объективность – степень независимости результатов теста от проверяющего. 2. надежность – степень стабильности, с которой отличительная черта будет измерена при повторение тестирования. 3.Валидность. Гарантия того, что тест в самом деле измеряет то, что подлежит измерению или должно что быть измерено.

Виды тестов: 1.Тесты для оценки личного типа и особенностей поведения. Используются для оценки того, насколько личные качества кандидата соответствует требованиям вакантной должности. Способствует установлению интересов, склонений, внутренних установок, черт характера, социальной меры поведения. 2.Тесты для оценки способностей. Направлен на выявление и оценки уровня развития определенных способностей кандидатов (вербальная компетентность, оперирование словами, пространственное мышление, оперирование числами, память, причинные связи). Тест Айзенка на IQ. 3.Тесты для определенных знаний и навыков (квалификационные тесты)

Собеседование. Представляет собой беседу претендента с представителями кадровой службы или руководителем (менеджером), при которой в процессе обмена информацией с одной стороны происходит сбор данных о потенциале пригодности кандидата, а с другой претендент получает сведения о будущей работе и своих перспективах. В познавательное поле собеседования входит: -получение впечатлений о кандидате -выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе. -сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий. -выявление способностей кандидата включаемых в предназначенную ему рабочую группу. -выявление ожиданий и целевых представлений кандидата. -информирует кандидата о предприятии и рабочем месте. -создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

Виды собеседований. 1 С использованием бланка-схемы, т.е. опросного листа, на котором работник службы управления персоналом делает пометки об ответах кандидата. 2.Собеседование в свободном режиме или не структурированное, т.е. предварительно определяется лишь тема беседы, а интервьюер подстраивается под каждого кандидата. 3.С использованием заранее подготовленных вопросов: структурированное, т.е. задаются рамки, и характер вопросов не зависит от хода разговора; смешанное.

Вопросы должны располагаться от более общего к более конкретным: 1.Контактная фаза, приветствие, взаимное представление. 2.Выявление личного, семейного и социального фона кандидата. 3.Образовательный путь кандидата. 4.Опыт работы, профессиональное развитие. Информация о предприятие, отделе, должности. Переговоры о контракте и заключение разговора. Заключение разговора.

«Ловушки» при ведение собеседования: неконкретные вопросы, пауза, активное слушание, побуждение к откровенности, непонимание, провокация.

Профессиональное испытание. Является одним из самых надежных методов отбора. Создается конкретная ситуация из того поля деятельности на которое подыскивается работник.

Выделяют 2 подхода к профессиональным испытаниям: 1.Как к профессиональному экзамену. 2.Профессиональный экзамен +предоставленные образцы.

Основные этапы: - выбор критического события, т.е. тех случаев из ежедневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или не успешности. - определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов. - проведение профессионального испытания. -оценка, которая направлена на: отвечает ли кандидат минимальным требованиям; как можно улучшить его слабые стороны.

Центры оценки – испытания, при которых несколько кандидатов менеджеров выполняют реальные управленческие задачи под наблюдением экспертов, оценивают управленческий потенциал кандидата. Цели использования центров оценки: отбор персонала, оценка потенциала сотрудников при аттестации, оценка для обучения и планирования перемещений.

Виды заданий центров оценки. 1 Почтовая корзина. Кандидату предлагается набор отчетов, памяток, записок, которые он должен проанализировать и отреагировать на каждый материал, обосновывая свое решение. 2 Групповые дискуссии. В группе без лидера предлагается на обсуждение вопрос, по которому необходимо найти общее решение для группы. Наблюдатели оценивают способности к лидерству, способности общаться и аргументировать свою точку зрения. 3Деловые игры. Участники должны иметь реальную управленческую задачу. 4 Индивидуальные сообщения. Испытуемый готовит устное сообщение по заданной теме. Оценивается умение логически мыслить и общаться с аудиторией. 5Тесты 6 Собеседование

Качества, которые оцениваются в центре оценки: способность принимать решения, поведение в стрессовой ситуации, способность отстаивать т.з., инициативность, творческий потенциал, способность сформировать команду, вербальные и письменные коммуникации, способность к планированию и контролю, способность к делегированию полномочий.

Преимущества ЦО. -Оценка индивидуального потенциала, не подверженного влиянию условий работы, оценок. - Использование объективных процедур, измеряемых определенные качества участника.- Сильные и слабые стороны кандидата, возможность узнать.- Возможность узнать индивидуальную мотивацию.- Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Эффективность отбора персонала. Критерии эффективности: Своевременность; Результативность, простота и удобство применяемых методов, экономичность – соотношение затрат на отбор и качества отобранных кандидатов.

Показатели качества отбора. -Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников -Доля работников, не прошедших испытательный срок -Фин. Затраты по поиску и отбору кандидатов -Уровень нарушения трудовой дисциплины -Уровень брака и ошибок допускаемых новыми работниками -Количество жалоб клиентов, поставщиков, потребителей по вине новых работников -Уровень травматизма.

Прямые потери при ошибках отбора: -Потери, связанные с низкой производительностью, прибылью, качеством продукции, услуг. -Ухудшение имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков, снижение прибыли - Издержки, связанные с прогулом, травматизмом. -Риск, связанный с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников - Расходы по поиску, отбору и обучению неподходящих работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора: 1.Недовольство клиентов частой сменой персонала. 2.Издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и отбор новых работников. 3.Издержки, в виде потерь времени на работу с увольняющимися. 4.Время, потраченное на обучение новых работников 5.Дополнительная нагрузка на работников в связи с помощью новичкам. 6.Ухудшение морально-психологического климата из-за высокой текучести персонала.

Основные проблемы отбора персонала:- Отсутствие разработанной и зафиксированной в документах системы поиска и отбора. - Не установлены четкие критерии отбора. - Не разработаны процедуры отбора или они нуждаются в улучшении. - Не хватает фин. Ресурсов для проведения качественного отбора. - Недостаточный уровень квалификации и опыта сотрудников, занимающихся отбором.