2. Определение стратегического менеджмента.

Стратегическое управление- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, использует маркетинговый подход для обеспечения конкурентоспособности и развития организации в долгосрочной перспективе.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первая грань СУ – целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей и сотрудников предприятия. Некоторые современные руководители отмечают, что «основное конкурентное преим-во любой компании на российском рынке – это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что, если ты чуть- чуть не успеваешь за ним, то автоматически выпадаешь из борьбы». А достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников – «три П» (порядочный человек, патриот, профессионал).

Вторую грань СУ можно представить как философия бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижение хаоса (энтропии) и увеличение порядка (синергии). На предприятиях, где действуют люди обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Философия существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации определяется: миссией, образом (видением) предприятия в будущем и корпоративными ценностями.

Третья грань СУ характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления.

Четвертая грань СУ – динамическая совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкур-х преим-в предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей страт-го управл-я: процесс страт-го анализа, процесс страт-го выбора, процесс страт-го выполнения, процесс страт-го контроля.

Пятая грань СУ – система внутрифирменного планирования, обеспечивающая равновесие между стратегической и текущей ориентацией деят-ти предприятия на основе координации стратег-х, среднесрочных и тактических планов.

Шестая грань – это реализация идеи страт-го управл-я на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Седьмая грань – это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы страт-го управл-я предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля и т.п.

Таким образом, определение страт-го менедж-та многогранно и на основе вышеизложенного можно дать следующее определение СУ: страт-ое управл-е – это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое опирается на челов-й потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации, стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с цель удовлетворения его потребностей, а также осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкур-х преим-в, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решении; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:• реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); • организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта; • приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш­него окружения, в котором оно действует.

Стратегический менеджмент – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, используя маркетинговый подход для обеспечения конкурентоспособности и развития фирмы в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического управления

Стратегическое управление	Оперативное управление
Опирается на человеческий потенциал, как основу организации	Опирается на совершенствование организационно-производственного процесса
Использует маркетинговый подход	Эффективное использование внутренних ресурсов организации
Для сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе	Цель – получение прибыли
Возник в 60-70 годы 20-го века	Конец 19, начало 20 века

Сравнение стратегического менеджмента и оперативного управления:

Признак	Стратегический менеджмент	Оперативное управление
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную перспективу
По охвату организации	Охватывает всю организацию в целом	Охватывает отдельное подразделение отдел
Методологическая основа	«мягкий» способ решения проблем	«жесткий способ» решения проблем
Миссия, предназначение	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от реализации
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе отслеживание и адаптация к конкурентной среде	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Основа построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок	Функции и организационные структуры, процедуры, технология
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как основу организации, ее главную ценность и источник благополучия	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Стратегический менеджмент в Российских условиях.

Задача стратегического управления в Российских условиях перед предприятиями в практике хозяйственной деятельности возникла в 90 е годы в связи с переходом к рыночным отношениям, разрушением системы централизованного планирования и предоставлением предприятиям возможности самостоятельно формировать цели и способы (стратегии) их достижения. Изменение внешней сферы деятельности предприятия явилось главной предпосылкой возникновения стратегического менеджмента. Вторая предпосылка становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике: интеграционные процессы, происходившие в Российской экономике - образование ФПГ. Третья предпосылка: глобализация мировой экономики. Крупные зарубежные компании рассматривают экономику как единое целое, происходит стандартизация потребления. Чтобы противостоять международным игрокам Российским фирмам на отечественном рынке, необходимо разработать соответствующей стратегии в конкурентной среде.

Недостатки и ограничения СМ: 1. Стратегическое управление не дает точной детальной картины будущего. Это скорей некоторая качественная оценка перспектив. 2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур, к некоторому алгоритму действия. Это скорее некоторое мировоззрение идеология бизнеса, принципы обеспечения успешного конкурентного поведения предприятия. 3. В настоящем необходимы большие затраты времени и ресурсов для того чтобы в организации практически осуществить процесс стратегического управления. 4. Негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении, то есть последствия ошибочных текущих действий создают более существенный проблемы по сравнению с решением оперативных задач. 5. При осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошо отлаженной системой стратегического планирования.

Этапы развития корпоративного управления

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент. 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись: - во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству); - во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Ос­новное отличие долгосрочного планирования от стратегического заключается в различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования - в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.