2. Анализ стейкхолдеров.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на стейкхолдеров. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

менеджеры, которые руководят им;

служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами (табл. 5).

Таблица 5

Типичные интересы основных групп влияния

Группа влияния	Типичные интересы
Акционеры	размер годового дивиденда повышение стоимости их акций рост стоимости компании и ее прибыль колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	размер инвестиций с высоким уровнем риска ожидание высокой прибыли сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	размеры их жалованья и премий виды возможных дополнительных доходов социальный статус, связанный с работой в компании уровни ответственности количество и острота служебных проблем
Работники	гарантии занятости уровень реальной заработной платы условия найма возможности продвижения по службе уровень удовлетворения работой
Потребители	желаемые и качественные продукты приемлемые цены безопасность продуктов новые продукты в подходящие сроки разнообразие выбора
Дилеры-распространители	послепродажное обслуживание своевременность и надежность поставок качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	стабильность заказов оплата в срок и по условиям договора создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	способность выплатить займы своевременная выплата процентов хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной властей	обеспечение занятости выплата налогов соответствие деятельности требованиям закона вклад в экономический рост региона вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	забота об окружающей среде поддержка местной общественной деятельности проведение акций социальной ответственности требование прислушиваться к группам влияния

владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;

решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия:

получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;

запускать одобренные ими проекты;

получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения <организация-поставщик> не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер (1985) указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).