Билет 1

1. Сущность и содержание м-нта

Упр-е (шире м-нта) – это процесс целенаправленного воздействия субъекта упр-я на объект упр-я для достижения определенных результатов; способ организации систем различной природы, обеспечивающий реализацию их целей, структурную связность и динамику развития.

М-нт - упр-е деятельностью людей; упр-ет человек => можно говорить «автоматическое упр-е», но не «автоматический м-нт».

М-нт - информационно-знаниевый конвертор, превращающий информацию и знания в иные формы р-рсов и распределяющий их среди элементов системы в целях поддержания ее существования.

Объекты м-нта: информационно-знаниевые процессы, виды деятельности и организационное поведение.

Значения термина «м-нт»:

1) способ мышления и определенный вид деятельности. Процесс упр-я – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

2) процесс упр-я взаимодействием, со всеми его ф-циями, методами и средствами. Процесс м-нта предполагает выполнение определенных ф-ций: прогнозирования, планирования, создания организационных структур, командования, координации, стимулирования (мотивации) деятельности, контроля и анализа.

3) институциональная единица или орган упр-я (организационная структура, предназначенная для упр-я той или иной организацией, регионом, страной).

4) категория людей, профессионально занимающихся упр-ем, работающих на должностях, входящих в аппарат упр-я.

6) катализатор изменений и практика реального упр-я созданием ценности.

7) учебная и научная дисциплина, посвященная упр-ю. В России учат все студенты эк-ских специальностей. Для будущих инженеров, геологов, медиков, социологов…

8) искусство достижения желаемого будущего. М-жеру необходимы не только знания, прогностическое мышление и интуитивное понимание.

Концепции м-нта - устойчивые представления, взгляды и практики по организации систем различной природы, обеспечивающие реализацию поставленных целей, структурную связность и логику развития.

Концептуальная схема – принятая в данном научном сообществе система взглядов, убеждений, допущений и точек зрения на научную практику и дисциплинарное знание; способ описания реальности.

Концепции м-нта могут объединяться в научные школы как по характеру взглядов, сфере деятельности, так и на основе используемых методов и практик упр-я.

2. Назначение, преимущества и недостатки матричной структуры.

Одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур — матричная.

Распределение власти и полномочий в матричных структурах

Проектные м-жеры, имеющие небольшие полномочия полагаются на ф-циональных м-жеров, а сами упр-ют главным образом с помощью убеждения или других, косвенных способов.

Проектные м-жеры, обладающие большой властью, упр-ют большой частью всей производственной деятельности компаний. Компания постоянно участвует в разных проектах, роль ф-ционального м-жера главным образом состоит в экспертизе или в том, чтобы держать резерв квалифицированного персонала, способного работать на любом проекте. Здесь работа ф-ционального м-жера напоминает работу начальника отдела персонала в чисто ф-циональных организациях.

Ситуации и сферы применения матричных структур

1. Окружающая среда подвержена значительным изменениям и достаточно сложна. Отделы в этом случае будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Чтобы освободить высшее упр-е от бремени анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения децентрализуется и распределяется м/д ф-циональными и проектными м-жерами.

2. Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой.

3. Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но у организации нет достаточного количества р-рсов, чтобы одновременно вести много проектов. Р-рсы нужно разделить так, чтобы они перемещались из одной команды в другую (не все р-рсы используются одинаково интенсивно в конкретный момент времени).

Различные проекты находятся на различных стадиях ф-ционирования и в разной степени завершения. Организация манипулирует персоналом и оборудованием, распределяет их, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии.

Преимущества матричных структур

1. Высокая степень гибкости и адаптивности.

2. Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие м/д ф-циональными сферами).

3. Возможность быстрого и безболезненного перераспределения р-рсов м/д проектами.

4. Сосредоточение внимания, упр-я и р-рсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной ф-циональной экспертизы и помощью.

5. Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур

1. Высокая сложность структуры.

2. Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).

3. Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

1. Точное разделение компетенций и полномочий

2. Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.

3. Высокоразвитые системы упр-я персоналом, учета и контроля.

4. Достаточно большое число сотрудников

Проблемы матричных организаций	Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность м/д двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и ф-циональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период эк-ского кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства.
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв м/д упр-скими уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням упр-я	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации.