Откуда Вы это знаете?

6. Организация маркетинговой службы

Кадры решают вес.

И. В.Сталин

В процессе обучения и консультирования мы постоянно сталкиваемся с одним и тем же вопросом, суть которого сводится к следующему: кто в фирме или организации должен заниматься маркетингом? Ответ, который мы предла­гаем, иногда сильно озадачивает руководителей. Наш ответ таков:

В хорошей фирме маркетингом должны заниматься все!

Если вспомнить данное нами определение маркетинга как философии предпринимательства, в рамках которой предпринимательские цели достига­ются благодаря сознательному удовлетворению потребностей клиентов, то в этом ответе нет ничего странного.

В самом деле, разве директор, готовящий встречу с крупным заказчиком, не занимается маркетингом? Разве он не продавец своего продукта? Разве сек­ретарша директора не продает продукцию фирмы, принимая и обслуживая по­сетителей? Разве дворник, расчистивший дорожки от снега, не создал положи­тельный настрой у покупателей и не поднял тем самым имидж фирмы? Ну, а то, что рабочий, собирая автомобиль, должен думать о том человеке, который будет на этом автомобиле ездить, уже давно вошло в учебники управления, как и кружки контроля качества, участие потребителя в процессе разработки про­дукта и многое другое.

Сказанное выше, безусловно, не означает, что все перечисленные работ­ники должны знать все, что написано в учебниках по маркетингу, или иметь степень кандидата наук, но они определенно должны проникнуться его фило­софией, иначе фирма не будет работать как единый организм.

Но все же, где на фирме место маркетинга как функции, как вписывается маркетинг в организационную структуру, особенно в большой фирме? Вот ос­новные требования к организации маркетинговой службы:

Эффективная координация всех маркетинговых мероприятий, как между собой, так и с мероприятиями по обслуживанию клиента.

Достаточная гибкость, позволяющая быстро реагировать на измене­ния на рынке.

Способность генерировать новые идеи и побуждать организацию «бросать вызов» традиционным представлениям и не останавливаться на достигнутом как на единственно верном.

Постоянно обеспечивать связь НИОКР и разработки продукта с тре­бованиями рынка и потребительскими запросами, «сближать» созда­телей продукции с теми, кто се потребляет.

6.1. Традиционные виды управленческих структур

Традиционно в подходе фирм к организации службы маркетинга есть оп­ределенная эволюция, когда последовательно наблюдаются следующие вари­анты положения этой службы в оргструктуре.

1. Пирамидальная (паутинообразная) структура (рис.28).

Р ис.28: Маркетинг в пирамидальной структуре управле­ния

Данная структура называется также паутинообразной потому, что если мы взглянем на пирамиду сверху, то увидим как бы паутину с пауком-начальником в центре, от которого расходятся линии, а концентрические ок­ружности обозначают уровни управлении. Преимущества и недостатки всех структур детально рассмотрены в любом приличном учебнике по менеджмен­ту, а потому на детальном анализе мы останавливаться не будем, указав лишь основные моменты.

Пирамидальная структура способна к максимально быстрой реакции (все линии управления сосредоточены в одном центре), и именно поэтому она при­меняется там, где промедление может быть смерти подобно, например в армии.

Но, с другой стороны, эта способность хороша лишь при грамотном «пауке», ибо если начальник - дурак (а такое, увы, случается), то максимально быстро будут распространяться дурацкие начинания. Кроме того, в такой структуре процесс управления с ростом размера организации легко превращается в самоцель и ведет к умножению бюрократии и проявлениям известного а менеджменте «принципа Питера». Кроме того, при больших размерах фирмы «паук» не в состоянии держать под контролем все процессы.

Общей проблемой данной структуры является низкая информационная прозрачность, выражающаяся в низком уровне приспособляемости к требо­ваниям внешней среды. Поэтому такая структура эффективна для относительно небольших фирм, размер которых не служит помехой общению.