Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения работы партнера. Но это не должно означать того, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, профессиональные организации должны быть очень осторожны, чтобы не стать слишком ориентированным на краткосрочные результаты в вопросах установления размеров компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка производительности по последнему году».

Это ненужная реакция. Производительность становится очевидна только по прошествии времени, и так и должна оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из целой серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать каждый год без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением случаев полного согласия в том, что они оправданы, являются чрезвычайными действиями, как и другая крайность – различия замечаются на основе оценки производительности одного года.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы подумать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся каждый год при новых обстоятельствах. Чтобы выполнить это, профессиональная организация может выбрать принятие решений на основе статистики, охватывающей трехлетний период, а не на основе одного года. Каждый год нарастающий трехлетний итог для каждого партнера модифицируется посредством добавления результатов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять в течение достаточно долгого периода времени, но не всегда. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будут ослаблены после добавления результатов трех лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снижается. (Кстати, эта система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система – завоевывающаяся расположение среди профессионалов – то, что я называю «система двойного котла», в которой некоторый большой процент прибыли распределяется (со взглядом в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как средства меньшего котла (скажем, 5 или 15 %) распределяются (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Эти специальные вознаграждения явно выходят за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Компенсация и стратегия

Несмотря на предложенные выше советы, в конечном счете, существует только один испытанный тест компенсационной системы: действительно ли она покрывает полный диапазон или нет. Если партнеры мудро и энергично тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду не только им, но и профессиональной организации, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с интересами профессиональной организации, то система нуждается в перестройке. Для применения этого теста, нужно понять, что позволяет фирме преуспевать. Каковы ее главные интересы: много профессиональных организаций обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Решения о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они являются неотъемлемой частью того, что определяет профессиональную организацию. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно, еще долго им останется.