Управление проектами по внедрению корпоративной информационной систем - Казаков И.В

Управление проектами по внедрению КИС

2

Управление проектами по внедрению КИС

Введение

Проектом необходимо управлять. Это аксиома. Управлять надо качественно. Ошибки в управлении приводят к снижению результативности проекта, увеличения срока реализации, провоцируют увеличение бюджета и могут привести к полному провалу.

Для различных типов компаний программы и проекты имеют огромную важность. Благодаря им компании могут существенно повысить свою эффективность, увеличить прибыли, снизить издержки, оптимизировать свои бизнес процессы, особенно если проект затрагивает высокотехнологичную область.

В последнее время проект стал инструментом развития и совершенствования на всех уровнях деятельности и во всех сферах бизнеса. Проектом или программой запускаются новые продукты, внедряются новые технологические процессы.

Сложные индивидуальные услуги так же выделяются проектом. Нельзя не упомянуть и о классических проектах в строительстве – первые методы управления проектом такого типа появились еще на заре человечества. В последнее время, к разряду наиболее сложных проектов причисляют разработку и внедрение информационных систем.

Цель работы

Внедрение информационной системы довольно сложная задача, затрагивающая все сферы деятельности коммерческого предприятия. По сути, внедрение информационной системы представляет собой мультипроект и включает в себя подмножество отдельных проектов как, например, разработка нового программного обеспечения, реинжиниринг процессов предприятия, обучение персонала.

Особенностями проекта по внедрению корпоративной информационной системы (далее КИС) являются:

1.Высокая степень технической или эксплуатационной сложности

2.Высокая степень инноваций и сложная структура связанных с ней рисков

3.В таких проектах участвуют, как правило, несколько организаций, от которых зависит конечный результат

4.Большой экономический риск, так как создание информационной системы предприятия требует огромных ресурсов и от качества внедрения зависит дальнейшая работа предприятия

Очевидно, что управление таким проектом представляет собой сложнейшую задачу, которая может быть решена только с использованием современной методологии управления проектами. Поэтому целью данной работы является

изучение методологии управления проектам, в том числе по внедрению корпоративной информационной системы.

Перед началом работы необходимо ограничить рамки, в пределах которых изучается методология управления проектами:

1.Работа носит концептуальный характер.

2.Работа не дает точных ответов, а лишь задают идеи, которые должны быть использованы в практической работе.

3.Под внедренной системой понимается эффективно работающая КИС

4.Внедряется готовая информационная система.

5.КИС внедряется при помощи консультантов.

3

Управление проектами по внедрению КИС

Определение проекта

Перед тем как подробно начать рассматривать проект, необходимо определить терминологию1.

Проект – это совокупность задач и мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, который обычно имеет уникальный и не повторяющийся характер Основные характеристики, общие для всех проектов, приведены ниже

[1]:

1.Проект – комплекс действий, имеющий начало и конец. Каждый проект уникален. Проекты направлены на достижение цели в рамках бюджета и календарного плана.

2.Проект – процесс достижения определенных результатов. Проект можно рассматривать как целостный процесс: строительство завода, запуск нового продукта, или внедрение новой информационной системы.

3.Проект имеет жизненный цикл. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые обычно привязаны к

временной шкале.

Проект по внедрению информационной системы полностью соответствует данным характеристикам: он уникален, направлен на достижение своей цели – повышение эффективности предприятия путем внедрения КИС – и имеет строго фиксированный жизненный цикл.

Вместе с тем, необходимо различать проект и программу. Так:

•Программа – долгосрочная деятельность, подразумевающая выполнение более чем одного проекта.

•Проект – комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач,

выполняемых организацией для достижения определенных целей в соответствии с бюджетом и календарным планом

Программа и проект связаны между собой отношением система – подсистема.

Цели проекта

Ключевая характеристика отдельно взятого проекта – это его цель или группа целей, объединенная в миссию проекта.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в переделах установленного интервала времени. [1]

Четко определенная цель – это необходимое условие выполнения проекта. Цель проекта - это не только общая установка, это еще и характеристика достижения этой цели. То есть при целепологании нельзя ограничиться лишь отельными установками.

Чтобы быть значимыми, цели должны удовлетворять ряду характеристик [2]:

1 В данной работе термины используются в соответствии с рекомендациями PMI [23], если не указано иное.

4

Управление проектами по внедрению КИС

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Лишь устанавливая измеримые цели можно отслеживать и оценивать их достижение.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени, то есть, связаны с определенными горизонтами планирования.

В-третьих, цель должна быть достижима.

Кроме того, цели должны поддерживать друг друга, то есть достижение одной цели не должно мешать достижению других.

Это означает, что цели проекта должны быть четко определены, иметь ясный смысл; результаты измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы.

Для случая с внедрением КИС выработка цели проекта представляет довольно сложную задачу. Поскольку выработка целей процесс творческий, здесь не существует определенных методов и стандартов. Но определенные закономерности присущи и этому процессу.

Прежде всего, заказчику проекта необходимо четко сформулировать свои желания по поводу проекта: для чего внедряется КИС. Кроме того, необходимо учесть пожелания коллектива предприятия. После того, как все пожелания были учтены, необходимо требования формализовать и привести к целям проекта. Далее необходимо выработать критерии достижения этих целей.

Пример.

Первоначально цель проекта звучала как «Внедрение КИС». Но, действуя в соответствии с этой целью, заказчик может получить вовсе не то, что он хотел. Поэтому цель необходимо формализовать, разбить на измеримые подцели. Так, например, цель для предприятия со сложной логистикой может звучать так: «снизить транзакционные издержки предприятия на 12 %». Оценить такую цель достаточно сложно, но если ее разбить на подцели «снижение складских запасов на 24% путем использования MRPII», «снижении расходов на персонал на 5% путем введения автоматической системы подсчета товара на складе», то оценить результат по целям будет гораздо проще.

Поэтому определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Это по существу должно стать документированным соглашением сторон о целях и результатах проекта. Заказчику этот документ позволит понять, что он получит по окончанию работы, а исполнителю – что необходимо осуществить.

Цели проекта должны быть описаны в понятной и однозначной форме. Последовательность описания целей проекта может быть следующей [1]:

1.Результаты проекта

•описание целей и результатов проекта

•описание основных экономических показателей

2.Реализация проекта

3.Сроки проекта

4.Ресурсы проекта

5.Корректировка целей проекта

6.Описание альтернативных и дополнительных целей

Управление проектом

Управление проектом – это использование знаний, навыков, методов и средств для выполнения работ проекта с целью получения продукта проекта,

5

Управление проектами по внедрению КИС

соответствующего заданным требованиям. Такое определение дается в русскоязычном Глоссарии PMI. Постараемся его расширить. Прежде всего, как видно из определения, управление проектами является междисциплинарной практической наукой, которая имеет ряд пересечений с другими управленческими, финансовыми, математическими и социальными дисциплинами.

Наиболее значимую часть в процессе управления проектами занимают управленческие дисциплины, такие как общая теория управления, управление производством, управление динамическими процессами, а также психология. Наука об управлении проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с другими областями.

Управление проектами состоит из процессов по осуществлению проекта. Система управления проектами состоит из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды проекта), связанных между собой прямой (управляющей) и обратной (реактивной) связями. В этой системе реализуются два вида процессов:

•Проектно-ориентированные работы, связанные с объектом управления проектом или самим проектом (в нашем случае это может быть, например, процессы, связанные с выполнением настройки ERP системы под требования заказчика).

•Процессы, связанные с субъектом управления проектом. Они включают в себя планирование, организацию работ и т.д. То есть эти процессы выполняют сервисные функции, без которых нельзя реализовать проект.

Процессы управления проектами могут быть разделены на пять групп:

1.Процессы инициации

•инициация проекта или его очередной фазы

•разработка концепции управления проектами

•технико-экономическое обоснование

•оценка и утверждение проекта или его фаз

2.Процессы планирования

•планирование предметной области (цели, результаты)

•структурная декомпозиция целей проекта

•определение работ их взаимосвязей

•планирование ресурсов

•оценка продолжительности работ

•объемно-календарное планирование

•оценка стоимости и бюджетирование проекта

•организационное планирование

•формирование команды проекта или фазы проекта

•планирование коммуникаций проекта

•идентификация и оценка рисков проекта

•разработка мер реагирования на риски

•планирование контрактов

•разработка плана проекта (фазы проекта)

3.Процессы выполнения

•организация и координация выполнения плана проекта

•распределение информации

•размещение заказов на работы и услуги

•заключение и сопровождение контрактов

4.Процессы контроля и регулирования проекта

•предоставление отчетов о ходе выполнения проектов

6

Управление проектами по внедрению КИС

•управление изменениями

•контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта

•контроль мероприятий по снижению рисков

•контроль качества

•контроль выполнения контрактов

5.Процессы закрытия

•администрирование завершения проекта

•закрытие контрактов.

Очень важно не путать процессы проекта с фазами проекта.

Фаза проекта - набор логически связанных операций, предназначенных для достижения какого-либо из основных результатов [23]. Каждой фазе проекта может присутствовать любой набор этих процессов.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале.

Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы. Одно из определений, выходящих за рамки PMI звучит так: «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления». Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам. Жизненный цикл проекта описан во многих работах, но наиболее развернуто он представлен в работе

PMI: «A guide to the Project Management Body of Knowledge».

Основными фазами проекта являются

1.Определение концепции проекта. Основное содержание этой фазы - предпроектный анализ, то есть предварительная формулировка целей проекта.

2.Разработка проекта. Прежде всего, это анализ проекта и поиск подрядчиков, контрактные торги, основные тендеры.

3.Реализация проекта включает в себя детальное проектирование, создание объекта проекта (строительство завода или написание программы), опытная эксплуатация.

4.Завершение проекта – основная задача запустить объект проекта в эксплуатацию.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

7

Управление проектами по внедрению КИС

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения

8

Управление проектами по внедрению КИС

определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

9

Управление проектами по внедрению КИС

Разработка информационной системы предприятия

Информационная система предприятия представляет собой сложнейший программно-аппаратный комплекс. Соответственно разработка этого комплекса представляет собой нетривиальную задачу, включающую в себя множество этапов.

Разработка КИС в рамках проектного подхода

Масштабы и сложность практического внедрения КИС предъявляют новые требования к управлению подобными проектами. У проблемы управления ERPсистемами есть две стороны – человеческий фактор и технологический аспект. Пакет средств управления предприятием охватывает всю организацию, и его внедрение сказывается на работе едва ли не каждого работника. Более того, в некоторых случаях руководитель проекта ERP просто не способен заранее предвидеть, кто именно попадет под влияние новых технологий, а это чревато весьма неприятными сюрпризами. Например, возможна ситуация, когда ошибки в управлении такой системой могут заблокировать поступление комплектующих на завод по производству какого-либо оборудования и как следствие привести к закрытию фирмы-производителя.

Практически невозможно заранее составить четкое представление и о технологической стороне реализации проекта ERP, в котором тесно переплелось огромное множество аппаратных средств и программного обеспечения. Менеджеру проекта приходится иметь дело буквально с тысячами отдельных компонентов. А ведь независимо от того, добавляется в систему одинединственный модуль или полностью обновляется какой-либо ее сегмент, необходимо обеспечить полную совместимость и интеграцию нововведения со всеми остальными компонентами.

По результатам проведенного Ч. Треппером опроса [8] был составлен неофициальный список основных проблем, с которыми приходится сталкиваться инициаторам развертывания систем управления ресурсами предприятия и менеджерам таких проектов. Почти все опрошенные в первую очередь жаловались на масштабность выполняемых работ. В десятку наиболее сложных проблем вошли также кадровые вопросы и выработка организационной политики.

Десять наиболее значимых проблем, возникающих на проекте по внедрению КИС

1.Масштабы проекта

2.Кадровое обеспечение (в том числе текучесть кадров)

3.Управление рисками

4.Нереальные сроки

5.Финансирование проекта

6.Организационная политика

7.Многочисленные задержки

8.Неожиданные функциональные бреши

9.Проблемы взаимодействия

10.Сопротивление нововведениям

И еще одной важной проблемой является то, что сразу же после ввода ERPсистемы в эксплуатацию виден огромный разрыв между тем, что она обещает, и

10