- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Другие применения для анкет обратной связи
Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить клиенту анкету. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:
В ходе проекта, для отслеживания «насколько хорошо мы работаем»
В начале проекта, для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них
В предложениях, чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов
Выводы
Тех, кто считает изложенное впечатляющим изменением, требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на Иллюстрацию 8–1 и спросить себя:
a) Когда вы сами являетесь клиентом, вы беспокоитесь об этих вопросах?
b) Каков ваш опыт в поиске поставщиков, выдающихся в таком поведении?
c) Представляют ли какие‑либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания клиентов – когда вы выступаете в качестве клиента?
d) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?
e) Насколько это будет ценным для вашей фирмы, если она будет последовательно получать высшие оценки в этой области?
f) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения всего этого?
Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует вам долгую и успешную профессиональную жизнь.
Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?
Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.
Во‑первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.
Другой привлекательной стороной работы с существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.
В‑третьих, новые проекты с существующими клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с новыми клиентами. Риск того, что время будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.
Еще одной причиной, по которой работа с существующими клиентами приоритетна, заключается в том, что в рамках работы с ними фирма имеет большие возможности по использованию младшего персонала. Новые клиенты, наоборот, всегда требуют большего внимания со стороны старшего персонала. Таким образом, вероятность использования большего рычага и, соответственно, получения более высокой прибыли, в проектах со старыми клиентами гораздо выше.
Любая компания, стремящаяся усилить свои позиции на рынке, приобретая новые навыки, должна принимать во внимание то, какую работу она выполняет. Необходимо искать возможности получения новых заданий, которые позволят получить новые знания и навыки. По определению, при конкуренции за такой тип работ фирма не может представить свой прошлый опыт, а потому ей очень сложно получить такие задания от новых клиентов. Однако, существующие клиенты, с которыми уже достигнут определенный уровень доверия, могут представить своему консультанту шанс попробовать решить для них более сложную проблему. Именно существующая клиентская база может дать фирме возможность получить новые заказы на новый тип работ, который позволит ей в будущем сформировать свой интеллектуальный капитал, а не только эксплуатировать уже имеющиеся возможности.