6. Личное развитие

Посмотрите еще раз, какие параметры вашей работы были улучшены за истекший год, что обусловило ваш профессиональный рост? По желанию, прокомментируйте следующее:

улучшения технической стороны дела (знания и навыки)

улучшили отраслевую экспертизу

навыки управления

консультация клиентов и навыки управления взаимоотношениями с клиентами

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь одного советника из компенсационного комитета. В крупных профессиональных организациях это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий локальным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Работа управляющего практикой как раз и заключается в помощи другим партнерам стать успешными, а потому такая работа должна занимать большую часть его времени. Компенсационный комитет может на основании результатов таких консультаций готовить расчет размера выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Естественно, тот, кто проводит оценку, и сам должен готовиться к встрече. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее сделал предположение о том, как результаты его собеседника соотносятся с другими партнерами по шести параметрам. Эффективный метод – расположить результаты всех партнеров по четырем группам по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые (последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника – он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой наставника должна быть документально оформлена, для просмотра компенсационным комитетом.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и может создавать некоторую напряженность, но позволяет партнеру быть уверенным в том, что результаты обсуждения во время встречи с наставником лягут в основу расчета компенсации. Любые разницы в оценках после проведения встречи, если они письменно оформлены, становятся веским основанием для компенсационного комитета. Достоинство такого подхода в том, что показатели партнера открыто обсуждаются.

Если для проведения консультационных заседаний профессиональная организация использует заранее подготовленные формы (в целом, неплохая мысль), то было бы неплохо включить туда не только показатель достижений, но и особых навыков, как, например:

– навыки общения (способность кратко, логично и легко высказывать свои мысли)

– навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать)

– творческий потенциал

– планирование и организация (способность добиваться поставленных целей)

– лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий)

– сплоченность при выполнении работы

– энергия в работе, самомотивация

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более специфичными. Только получая очень конкретные консультации по тому, что должно быть улучшено, партнер добивается выгод от таких встреч.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. Это гарантирует то, что не будет неправильного восприятия от выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это должно способствовать уменьшению (но не отсутствию) количества «сюрпризов» типа («Отличные результаты, но компенсация на том же уровне!»).