- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Рост и прибыльность
Прежде чем завершить тему роста, давайте еще раз взглянем на «Гуру ассошиэйтс». Как ее рост влияет на прибыльность? Давайте проведем наш анализ на базе твердого доллара (нулевого года), чтобы исключить влияние инфляции. Это подразумевает, что зарплаты и гонорары каждого уровня не изменяются. Как теперь выглядит отчет о доходах? Таблица 1–4 повторяет анализ Таблицы 1–2, но с учетом персонала фирмы на пятом году вместо нулевого года.
Таблица 1–4. Экономика «Гуру ассошиэйтс».
(*)Из расчета накладных расходов – 40 000 на одного профессионала
Какой результат? Прибыль на партнера не увеличилась! Фактически, она осталось точно такой же!
Этот пример показывает, что между ростом и прибыльностью нет обязательной связи. Как мы видели, рост в профессиональной фирме в первую очередь определяется потребностью в привлечении и удержании персонала, и критичен именно по этой причине, но не гарантирует высокие прибыли в расчете на одного партнера.
Почему это так? Мы исследуем причины более детально в следующих главах, но основная причина состоит в следующем. Если рост фирмы происходит при двух условиях, а именно: (а) клиентские проекты (и гонорары) неизменны, и (б) для выполнения проектов требуется неизменный рычаг, тогда требуемое количество партнеров будет точно согласовано с темпами роста. Вследствие этого, общая прибыль может возрасти из‑за большего объема работы, но распределена она будет среди соответственно увеличившегося числа партнеров.
Если прибыль в расчете на одного партнера должна расти, то одно из этих условий должно быть нарушено. Либо фирма должна добиваться заказов с большими ставками гонораров (т. е. искать более ценную работу), либо искать способы для выполнения той же работы, но с большей долей времени младших партнеров, и уменьшении доли времени старших сотрудников.
Интересно отметить, что немногие выдающиеся профессиональные фирмы действуют так, как если бы их рост не был связан с прибыльностью. В самом деле, быстрый рост часто является первичной целью фирмы, и продвижение в рейтингах часто является главным внутренним и внешним критерием успеха. Это имеет смысл, если учесть необходимость карьерного продвижения персонала. Однако, с точки зрения прибыльности, окажется, что многие профессиональные фирмы обманывают сами себя!
Резюме: ключевая роль рычага
Пожалуй, наиболее важный параметр управления, выявленный предыдущим анализом – это выбор типов клиентских проектов, и влияние, которое он оказывает на (усредненную) структуру проектной команды (т. е. на рычаг). Как мы увидели, этот последний параметр сильно влияет на экономику фирмы, ее организационную структуру, и ее позиционирование на клиентском рынке и рынке персонала. Структура рычага, в значении, использованном в этой книге, – как средняя или типичная пропорция времени, затраченного профессионалами разного уровня, не стала параметром, который рутинно отслеживается руководством фирм. Однако, как мы показали, его роль в балансировании фирмы критична.
Вполне возможно, и часто случается, что структура проектных команд меняется со временем. Если возможно предоставлять услуги фирмы с большей пропорцией младшего персонала, это в общем случае снизит издержки проекта. Конкуренция на рынке услуг со временем заставит фирму искать пути снижения издержек для проектов каждого типа, и часто могут возникать возможности увеличения использования младшего персонала в проектах, которые в прошлом требовали большей доли времени старшего персонала. То, что недавно имело признаки проектов типа «Мозги» и «Седина», скоро может быть выполнено как проект типа «Процедуры».
При рассмотрении новых проектов, обычно для фирмы более прибыльно заняться проектом, аналогичным проекту, недавно выполненному для другого клиента. Знания, экспертиза, и уже разработанные основные подходы к решению проблем (часто при помощи значительных инвестиций времени и денег), могут быть капитализированы путем применения их к аналогичным проблемам. Часто второй проект может быть оценен в ту же сумму (или немного меньше), как и первый, так как клиент получает нечто, в равной степени пригодное для него: а именно, решение своей проблемы. Однако, экономия издержек фирмы при такой индивидуализации вовсе не распространяется на клиента. Фирма таким образом зарабатывает в основном на том, что она «возглавляет рынок»: продает полностью индивидуализированную услугу (по полностью индивидуализированной цене), которая становится услугой с воспроизводимыми, стандартными элементами
Хотя в интересах фирмы добиваться аналогичных или повторных заказов, это часто не совпадает с желаниями сотрудников. Большинство людей, приходящих в профессиональную фирму, делают это в расчете на профессиональный вызов и разнообразие, и в расчете избежать рутины. Они могут удовлетвориться выполнением похожего проекта во второй или третий раз, но не в четвертый, шестой или восьмой.
Решение, конечно, лежит в превращении прошлого опыта и экспертизы сотрудников в опыт и экспертизу фирмы. Это позволит браться за аналогичные проекты, но с использованием большей пропорции младшего персонала на повторных проектах. Кроме того, что это требует меньших затрат времени старшего персонала, этот прием может использоваться как замечательный способ тренировки младших.
С учетом всех этих причин, мы можем предполагать, что с течением времени пропорция младших сотрудников к старшим в отдельных областях практики будет возрастать. Если это будет происходить без соответствующей коррекции, типичная структура проектной команды изменится, что значительно повлияет на экономику и организацию фирмы. Таким образом, мы обнаруживаем всю опасность отказа от отслеживания структуры проектных команд.
Примеров этого достаточно во многих профессиональных отраслях. Одна консалтинговая фирма, научившаяся все больше и больше использовать младших профессионалов, стала агрессивно нанимать новый младший персонал. После того, как прошел разумный период времени для принятия решения о продвижении младшего персонала, фирма поняла, что при такой скорости роста она не может продвинуть нормальную пропорцию кандидатов: ей не нужно столько партнеров и менеджеров. Как следствие, пострадали моральное состояние младшего персонала и его производительность. (И это последнее воздействие не было удивительным: существует тесная связь между моралью, обязательствами, и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)
Фирма, оказывающая инвестиционно‑банковские услуги, обнаружила, что за несколько лет она настолько увеличила количество проводимого анализа и предлагаемых услуг, что ей требовалось все больше младшего персонала на каждый проект. Чтобы управлять новой структурой своих команд фирме потребовалось перестроить основные внутренние процессы, особенно в том, что касается управлением и развитием персоналом. Для этой фирмы, как и для всех остальных, оказывающих профессиональные услуги, успешное управление строится на соблюдении баланса.