- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Хорошие суждения – информированные суждения
Одной из наиболее общих жалоб относительно системы суждения – это то что судьи не могут прийти к справедливому решению, потому что «они просто не располагают фактами» или извращают те факты, которые у них есть. В компенсационных системах это частая жалоба и, конечно, самая большая причина недоверия к судьям. К счастью, за это легко взяться. Компенсационный комитет должен энергично собирать максимальное количество информации из всех доступных источников, отыскивая не только «жесткие», измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: что каждый партнер выполнил в течение года, какую помощь он предоставил другим партнерам, насколько он был полезным в роли наставника и так далее. Комитет не должен бояться запрашивать мнения.
Существует много способов выполнить эту задачу. Сначала пошлите каждому партнеру резюме его или ее статистики и пригласите его или ее, чтобы услышать комментарий и избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера?
Встречи между партнерами и членами компенсационного комитета – это обычная процедура, но многие профессиональные организации делают это только по инициативе самого человека или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны стать ограниченными: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встречается с одним из его членов. Не только партнеры дают объяснения, они могут подвергнуть сомнению то, что было обсуждено в прошлом году и часто корректируют планы на наступающий год. От профессиональных организаций, применяющих эту практику, я всегда слышал только положительные отзывы.
Другой важный источник информации о производительности партнера – мнения других партнеров. В маленькой, гомогенной профессиональной организации, с практической деятельностью партнеров в похожих областях с похожими типами клиентов, компенсационный комитет может с легкостью точно оценивать всех партнеров. Однако в большой многопрофильной профессиональной организации партнеры беспокоятся, что небольшая группа членов комитета может быть неквалифицированна в вопросах суждения о вкладе каждого партнера. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше существует доверия и уверенности.
Конечно, нужно требовать оценку руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников может стать гораздо обширнее. Я заметил, что во многих хорошо управляемых профессиональных организациях, комитет приглашает всех партнеров ответить на следующий вопрос: «С какими другими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили его производительность и вклад в профессиональную организацию? В чем он превосходит других? Что мы не знаем относительно его вклада в успех профессиональной организации? За что его можно похвалить? Если бы вы поощряли этого человека для выполнения чего‑то другого, что бы это было?»
Этот подход может отпугнуть профессиональные организации, которые никогда его не опробовали, но это дает судьям точное понятие того, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами и это раскрывает необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что все мнения будут приняты к рассмотрению в комитете конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее мнение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.