- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Управление производительностью
Как показывает иллюстрация 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести различие между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка оплаты услуг профессиональной организации и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следят очень тщательно. Оба они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. И, если эти ставки находится ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой‑то долгосрочной стратегии.
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–3. Производительность.
Производительность = гонорар/персонал = гонорар/часы х часы/персонал = ценность х загрузка
Однако как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера, только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям – не самая созидательная стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.
Если организация стремиться достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую оплату своих услуг. Организация, которая так поступает, делает больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Она закладывает основу «здоровья» своего бизнеса. Разумеется, мы имеем в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность этих факторов вызовет у клиентов желание платить больше за оказываемые услуги.
Управление рычагом
Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить только один ее элемент: рычаг (кадровый состав). Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в диапазон «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономическую основу ведения бизнеса. Но каким должен быть кадровый состав профессиональной организации?
Подходящий рычаг любого направления определяется только одним, а именно: природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании высоко рискованных, требующих самых современных знаний и технологий услуг («нейрохирургия»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но имеющие множество «процедурных» моментов, – для выполнения таких работ требуются уже большее число исполнителей младшего звена, так как высокооплачиваемые специалисты не должны заниматься подобной работой.
«Управление» рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте действительно необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется. (См. Главу 4, «»).