Заключение

Независимо от того, сколько вам лет – 25 или 55, вам всегда необходимо думать о том, в каком направлении движется ваша карьера. Вот несколько вопросов для раздумья:

В чем именно возросла ваша ценность на рынке по сравнении с прошлым годом?

Каковы ваши планы по увеличению собственной ценности на рынке по сравнению с прошедшим периодом?

Какие именно новые навыки вы планируете приобрести или улучшить в следующем году?

Каков стратегический план развития вашей собственной карьеры, например, на следующие три года?

Что вы можете предпринять для вашей дальнейшей специализации на рынке в ближайшем будущем?

В чем вы хотите прославиться?

Глава 14 Как построить человеческий капитал

Менеджеры профессиональных организаций тратят уйму времени на маркетинг и продажи. Но лишь немногие думают о развитии «продукта», качество которого заставляет клиентов покупать услуги, а именно: знания и профессиональные навыки ее сотрудников.

Изобилуют попытки быстрых решений этой проблемы. Предположим, нам нужно занять новую нишу на рынке. Для этого мы нанимаем новых сотрудников, а, если необходимо укрепить позицию партнеров в какой‑либо области, то мы посылаем их на курсы повышения квалификации. Если нужно научить исполнителей младшего звена чему‑то новому, то мы готовим инструкции и обязываем их посещать воскресные семинары.

Каждый из этих вариантов, безусловно, имеет право на существование. Но это лишь «глазурь на пироге». Для того, чтобы увеличить трудовой капитал, т. е. групповое мышление, знания, опыт и способности сотрудников, требуются непрерывные усилия по всем направлениям.

Трудно дать точное определение понятию «профессиональный навык». Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что они знают, сколько тем, что они реально могут делать: плодотворно беседовать с клиентами, завоевывать их доверие и расположение, ощущать их потребности и принимать бесчисленное количество решений, как должна быть решена та или иная проблема. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать их другим, то профессиональные навыки можно приобрести только в процессе работы посредством приобретения опыта.

Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести во время обучения. В интересах организации заботиться об эффективности и скорости обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация вкладывает средства в единственный ресурс, который она продает на рынке: профессиональные умения и талант. Так почему же этот процесс игнорируется многими профессиональными организациями?

Распределение работы

Обсудим, например, систему распределения людей на проекты. Многие фирмы признают, что разнообразие работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются посредством приобретения опыта, а опыт – через грамотное распределение обязанностей.

Однако, несмотря на все это, организации часто используют бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников в проекте, но их права сильно ограничены. Исполнители низшего звена привлекаются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются во власть более опытному сотруднику, если тот давно говорит о необходимости привлечения таких работников. Проводятся многочисленные конференции, на которых прямо заявляется о развитии направлений долгосрочного развития организации, в то время как на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития.

Чтобы выжить в условиях существования системы распределения работников, исполнители низшего звена должны сами проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные проекты и проекты, требующие наличия соответствующих навыков. Нужно искусно лавировать, чтобы получить желаемую работу. Они должны уметь завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от помощи другим. Необходимо знать, когда стоит «вкладывать» время в скучную работу, чтобы в конце концов получить возможность работать над действительно стоящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.

Согласно учению Дарвина, выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх по спирали на пути к признанию. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний сильно ограничены: они спускаются по спирали вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена к исполнителям высшего из‑за ограниченных возможностей роста работников и их высокой текучести. При таком раскладе, инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными из‑за высокой текучести кадров. Время, потраченное партнерами на обучение таких работников проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звезды» получают такое внимание и возможности развития навыков.

Не все организации могут позволить себе использование такой ошибочной и убыточной системы. В большинстве случаев необходимо поставить цель – развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников; только тогда организация может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает на рынке. Поэтому организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, а также принимать во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.

Управлять системой распределения сотрудников на проекты не просто: несмотря на то, что в состав распределительных комитетов входят влиятельные сотрудники, бывает сложно осуществить распределение, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями. Для того, чтобы заставить систему работать, организация должна полностью признать необходимость ее существования, а также нужен общий настрой на ее успешное функционирование. В большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, развитие работы такого комитета – это личная ответственность руководителя.