- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Регулярная обратная связь с клиентами
Такая форма учета интересов клиента может быть столь же полезной, как и разбор результатов проекта. Этот метод состоит в следующем: в конце каждого проекта, фирма посылает клиенту анкету и просит его оценить деятельность фирмы (пример такой анкеты вы можете найти в восьмой главе).
Хотя такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, профессиональные организации прибегают к такому способу крайне редко. Часто аргументами в этом случае выступает то, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.
Признавая, что один метод не заменяет другой, а скорее просто его дополняет. Поэтому мы должны использовать соответствующий вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут различаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в лицо. Во‑вторых, анкеты являются катализатором для фирмы в области поиска новых путей развития, для постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что‑то может ускользать даже при проведении ряда пост‑проектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.
Заключение
Безусловно, механизмы, описанные здесь, не новы. Похожие примеры можно обнаружить в совершенно разных организациях. Во всех хороших фирмах профессионалы прислушиваются к тому, что говорят и советуют их клиенты. Что может отсутствовать в этих организациях, так это механизм сбора и преобразования данных в информацию, с помощью которой фирма может улучшить свои позиции и разработать стратегию.
Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые используют большинство описанных тактик, будут наверняка обладать конкурентными преимуществами.
Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
Представьте себе такую ситуацию: на автосервисе вам починили машину. Недельку‑другую спустя, ваш сосед, который тоже хочет отремонтировать свою машину, спрашивает вас о качестве обслуживания в этой мастерской, спрашивая «Тебе хорошо починили машину?» «Да вроде бы, – говорите вы, – едет мягко, мне кажется, неплохо сделали». Затем ваш сосед задает второй, крайне интересный вопрос: «А как вообще, сервис‑то нормальный?». Что означает этот второй вопрос? Ремонт машины – это услуга, не так ли? И да, и нет. Собственно ремонт машины – это только часть услуги, важная часть, но это еще не означает, что вас качественно обслужили.
Спросите соседа обо всем, что подразумевает хороший сервис. Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?
Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас, как на пустое место, или относились с уважением и пониманием?
Если появлялись трудности, связывались ли они с вами немедленно для того, чтобы проинформировать вас о своих «открытиях» и решении о том, что же делать дальше? Принимали ли они решения без вас, оставляя ощущение того, что все слишком затянуто и были использованы неоправданное дорогие детали? Было ли вам понятно из счета за услуги, как получились эти цифры? Советовали ли они вам, как избежать некоторых поломок и как предотвратить потенциальные проблемы?
Как показывают эти вопросы, в хорошем автосервисе мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к нему там относятся. Но даже, если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.
Правило, описанное выше действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, компании, занимающиеся налоговым, инвестиционным консалтингом, банки и другие организации полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать также хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к профессиональным организациям, оказывающим услуги. Я, как клиент, думаю что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем я, конечно, выясню, ездит ли моя машина хорошо, или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли, и т. д.
Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела, и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, а лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?
Волей неволей, в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимание на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности и личные отношения между клиентом и компанией, имеет большое значение во всех отраслях.
Как и в случае с автосервисом, если я смогу найти профессиональную компанию, которой я смогу доверять конфиденциальную информация, и где мне придадут уверенности, естественно, я захочу и дальше пользоваться ее услугами.
Важная отметить, что если продукты потребляются, то услуги переживаются. Профессиональная организация должна уделять клиенту примерно столько же времени, сколько и выполнению технической части работы.
Все сказанное выше можно описать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена формулой: