- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Тактики первого ряда
Маркетинговые тактики, лучше всего соответствующие этим критериям – это небольшие семинары, выступления, статьи, и собственные исследования. Их общая черта – это то, что они дают что‑то потенциальному клиенту – новые факты, новые знания, новые идеи. Они соответствуют критерию «демонстрации» полезности фирмы, а не заявлению об этом.
Небольшие семинары
Семинары возглавляют список эффективных тактик, но только в том случае, если правильно организованы и проведены. Необходимо следовать некоторым ключевым рекомендациям. Так как целью маркетинга является попытка начать индивидуализированные диалоги, на семинаре не должно присутствовать более 25 потенциальных клиентов. (Если вы хотите привлечь 200 человек, проведите семинар 8 раз!) Для поддержания тесного личного общения соотношение потенциальных клиентов к сотрудникам фирмы никогда не должно быть больше чем пять к одному.
Как только вы узнали, представители каких компаний собираются посетить ваш семинар, вам следует поручить вашим исследователям (директора по маркетингу, библиотекари, младшие профессионалы, и т. д.) провести тщательное исследование каждой компании. Не сомневаясь, инвестируйте деньги в эту работу. Цель – получение всей публично доступной информации о каждой компании (и возможно, о каждом посетителе). Например, используйте компьютерные базы данных, свяжитесь с их отраслевыми ассоциациями, получите их годовые отчеты, свяжитесь с инвестиционными аналитиками, изучающими их отрасли, позвоните в отделы по связям с общественностью этих компаний, чтобы получить их брошюры. Короче, получите все, что доступно! Так как партнеры будут слишком загружены, чтобы прочитать все это, ваши исследователи должны будут подготовить восьмистраничное резюме по каждой компании.
Рассаживание на семинаре не должно быть случайным. Каждый партнер должен сесть с теми пятью перспективными клиентами, по которым он получил резюме. Теперь партнер может начать беседу примерно так: «Когда мы узнали, что вы будете присутствовать, мы сделали свою домашнюю работу. Мы заметили, что у вас есть определенное количество судебных дел, вы запустили три новых продукта, а основные показатели вашей деятельности отличаются от ваших конкурентов. Ситуация довольно сложная. Как вы собираетесь справляться со всем этим?».
Начиная таким образом, вы достигаете важной цели. Прямо говоря о том, что вы выполнили домашнюю работу, вы даете клиенту те сигналы, на основании которых он будет формировать первое впечатление о вас. Потенциальный клиент начнет предполагать, что вы:
• Дисциплинированны и организованны
• Тщательно готовитесь к встречам и переговорам
• Деловиты
• Готовы инвестировать в отношения
• Заинтересованы в его бизнесе
• Заинтересованы в нем лично, и общаетесь с ним не так, как при холодном звонке
Короче, ваш подход профессионален. Вы уже отличаетесь от типичного лектора. А семинар‑то еще не начался!
Когда семинар начнется, ведущий должен говорить не более 20–30 минут, а потом предложить провести небольшие дискуссии в группах. Заметьте, что ведущий не говорит «Есть вопросы?». Цель этого – перевести диалог из формата «25 к 1» в формат «5 к 1», во время которого люди больше открываются и присоединяются к дискуссии. Каждый из партнеров может спросить в своей группе: «Как обсужденный вопрос касается вас?». Если потенциальный клиент ответит, что у него другие проблемы, партнер может спросить: «Хорошо, а в чем ваши проблемы?». И вот клиент говорит о своих проблемах – а это и является ключом к получению заказа.
Семинар продолжается таким же манером: 20‑минутное выступление, 20‑минутное обсуждение в небольших группах, и снова выступление. С точки зрения посетителя, такой семинар максимизирует его шанс обсудить интересные для него специфические вопросы.
Действия после семинара (следующий шаг обольщения) теперь пройдут спокойно. Партнер может позвонить тем, кто входил в его группу и сказать: «Мы провели утро, обсуждая вопросы вашего бизнеса. Вы сказали, что семинар не осветил некоторые важные для вас проблемы. После возвращения в офис я исследовал их, и готов зайти и поделиться результатами». Такого рода действия удобны для профессионала и обычно приветствуются потенциальными клиентами, так как партнер даст индивидуализированный комментарий и не будет тратить время клиента.