Достижение решений

Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров), компенсационный комитет может получить листок бумаги с десятью на пятнадцать столбцами данных (работа, часы и т. д.) для каждого партнера и должен так или иначе переварить все эти данные, с целью принятия тридцати решений, которые отражают объективную оценку всех участвующих лиц.

Согласно моему исследовательскому и консультационному опыту, я обнаружил, что много организационных комитетов пытаются обработать это обширное количество данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно беспорядок сообщений, содержащихся в сотнях (если не тысячах) числах в дополнение к попытке не упустить важные качественные соображения. Это редко приводит к законченной последовательности или логике в полном наборе решений. Из‑за неструктурированного подхода, примененного при анализе информации, тратится больше времени, чем это должно быть. Решения такой важности и сложности не могут обойтись без более формального аналитического подхода.

На самом деле существуют инструменты для анализа таких данных. (См. Главу 24. «Модели компенсации работы партнеров»). Многие профессиональные организации заявляют, что принимая решения о компенсации, они рассматривают более одного года работы и вознаграждают выдающуюся производительность с течением времени. Однако согласно моему опыту, лишь немного профессиональных организаций пересматривают прошлые статистические данные производительности, полагаясь вместо этого на то, что часто является незавершенной, импрессионистской памятью о производительности предыдущих лет. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов производительности не противоречит применению качественной оценки. Это просто гарантирует, что все сделано последовательно.

Объяснение решений

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).

Нелишне подчеркнуть, что если объясняется процесс рассуждений, приведший к тому или иному суждению, то решение будет принято с большей вероятностью. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже там, где решения о компенсации приняты как справедливые, возникает естественный вопрос: «что я должен делать, чтобы быть лучше в следующем году?». В профессиональных организациях, где нет обратной реакции, партнерам ничего не остается делать, как гадать – и, возможно, неправильно интерпретировать – сообщения компенсационного комитета.

Раскрытие

Я полагаю, что раскрытие данных о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, но иногда выгодно. Можно понять ситуацию, когда организации все‑таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в которых высоко ценится демократия и коллегиальность. Но если раскрыты данные размера компенсации каждого, искушение сравнивать почти непреодолимо. Эта игра, где все с готовностью уступает, может стать разрушительной. Эндрю Грув (Andrew Grove) в своей книге «High Output Management» замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они озабочены абсолютным уровнем компенсации. Однако если их внимание фокусируется на сравнительном положении, то они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации, конечно, препятствует слаженному поведению, необходимому в большинстве профессиональных организаций. Высока возможность возникновения недоразумений и негодований. Процесс, получивший качественную оценку, трудно объяснить доступным образом, но если были открыты только измеряемые данные, партнеры могут интерпретировать эти решения исключительно по своим понятиям. Другая проблема состоит в том, что корректировки направлены не только на себя, но и на других – «Почему он получил больше меня?» – и это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудным реализацию серьезных решений: разбираться с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, – а это ненужное наказание.

Владельцы могут информироваться и без подробностей. Шумные протесты относительно раскрытия информации символичны: люди ищут подтверждение того, что судьи объективны, справедливы и непротиворечивы. Есть еще один аспект доступа к этой информации, который не должен быть пропущен: каким образом компенсационный комитет разбирается с самим собой. Здесь открытая информация должно иметь место, как в общем виде, так и подробно.