Глава 28 Охотники и фермеры
В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели успешного управления профессиональной организацией. То, что, надеюсь, стало ясно из всего этого описания, так это то, что для достижения совместной работы недостаточно одного лишь иллюзорного наличия «культуры групповой работы». Это достигается посредством принятия вполне определенных решений о системе вознаграждения усилий, наборе персонала, организационного устройства и выбора видов услуг.
В последнее время я стал называть такие профессиональные организации «фермерами», потому что они сперва хорошо обдумывают, какие семена посеять, приходят к смелому решению, а затем «делают ставку» на урожай. Другими словами, профессиональные организации с единой структурой сосредотачивают свое внимание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбранные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно отобранные области. Признаком профессиональных организаций с единой структурой (или Фермеров) является сотрудничество и групповая работа, которая произрастает не из эстетических предпочтений, а от простого факта того, что, поскольку «ставка сделана», успех всего сообщества зависит от всхода урожая (т. е. организация сделала правильную ставку она то, что нужно рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять свою часть работы для всеобщего успеха. Ценится больше не индивидуальная производительность, а вклад в общий успех. Групповая работа базируется на принципе «все вместе». Никто не может быть успешен, до тех пор, пока вся организация неуспешна.
Причина успеха модели фермеров хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. Поэтому не случайно, что профессиональные организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологий, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство Фермеров является одновременно их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одинаковые вещи и применяют один и те же подходы. Профессиональные организации с фермерской моделью осваивают новые рынки так: либо входят только на «большие» рынки, либо не входят вообще. Однако, несмотря на то что специализация, безусловно, является одним из достоинств, оно тем не менее существуют и другие возможные модели. Успешный бизнес может быть, в в некоторых случаях и был, построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппортунизм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды клиентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать достоинством, присущим профессиональным организациям с фермерской моделью. Они являются преимуществами модели, которую я называю системой «охотников».
Поразмышляем так: существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе конкретной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов. То есть на уровне всей организации вы производите совместные инвестиции в одну и ту же методологию и инструменты. И ваша организация в случае, если вы преуспеете, станет известной благодаря достижениям в какой‑то конкретной специфической области деятельности. Другой вариант заключается в диверсификации риска. То есть все пять партнеров решают специализироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку воспользоваться разными услугами. Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в различных областях. Это ваш выбор отказаться от преимуществ фокусирования в пользу диверсификации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.
Профессиональные организации с охотничьей структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им условия для максимальной автономии. Такие организации не «замкнуты» на совместном выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе обслуживаемых рынков с целью возможностей быстрого реагирования на потребности местных рынков. В такой модели страдает общность подходов в обслуживании клиентов, услуг и рынков, но приобретаются достоинства от возможностей обслуживания локальных рынков.
Как и в случае с фермерами, охотничий подход работает только в том случае, если применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне конкретная система управления. Чтобы преуспеть, профессиональные организации с охотничьей структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели фермеров, в которой вознаграждаются групповые усилия и совместный вклад, в модели Охотников вознаграждаются результаты усилий собственной предприимчивости работников, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.
В сущности, в профессиональной организации с моделью Охотников, «преследование буйвола» – это работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования оленя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, то есть не обязательно уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной стратегии – просто добывай мясо».
Чтобы привести к успеху, система Охотников должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, мы можем вас, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг заканчивается следующим: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.
Основное различие моделей охотников‑фермеров заключается в следующем. Во‑первых, хотя я, конечно, и описал модель Охотников несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые достоинства. Любые организации, которым удастся развить эти качества, смогут стать серьезными конкурентами.
Далее. Следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что Охотники – это «добытчики бизнеса», а Фермеры – «трудяги». Профессиональные организации с Фермерской структурой далеко не «зануды», если дело касается маркетинга. На самом деле лучшие Фермеры просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга Охотников и Фермеров состоит в том, что маркетинговый подход Фермеров осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход профессиональных организаций с Охотничьей моделью рассматривается как личная ответственность всех работников.
Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?
Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем‑то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.
Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28‑1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.
ТАБЛИЦА 28‑1.
А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.