Прикладной маркетинг - Кулибанова В. В

—себестоимость транспортировки

• тарифы

• Рынок

—текущая доля рынка по продуктам

—темпы роста доли

■

•Ассортимент продукции

. Выпуск товаров

— в единицах

— в денежном выражении

•Использование мощностей производства

•Объем продаж по продуктам:

—в единицах

—в денежном выражении

• Доля экспорта продукции

• Анализ финансовых документов

—баланс

—отчет о прибылях и убытках

—счет прибыли/убытков

•Котировка ценных бумаг предприятия

•Ликвидность ценных бумаг

•Дивиденды, выплачиваемые акционерам

•Налоговые льготы

41

Анализ конкурентного окружения фирмы

Исходяизэтойинформации, фирмаможет:

•определитьсвоенаиболеесильноеконкурентноепреимущество;

•принятьрешениеодостижениитакогопреимуществавконкретнойобласти;

•попытатьсянейтрализоватьконкурентныепреимуществасвоихсоперников.

Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкретные стратегии. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Суть каждой стратегии, а также предпосылкиееиспользованияиееограничения(недостатки) представленывтабл. 3.2.

Г Л А В А З

Основные недостатки концепции Портера заключаются в том, что стратегия конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, но не раскрывает механизма достижения преимуществ и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды.

SWOT-АНАЛИЗ

Даже при наличии достоверной информации менеджменту фирмы приходится принимать решение о дальнейших действиях в условиях неопределенности, так как наличие информации — это еще не решение, ее необходимо интерпретировать в зависимости от поставленных целей. Одним из наиболее часто используемых методов сопоставления альтернатив является метод «SWOT-анализа» (от англ. Strengths — сильные сто-

роны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы).

Сутьметодазаключается, с одной стороны, в выявлении ипо меревозможности устранении слабых сторон собственной фирмы по сравнению с конкурентами, а с другой стороны, в еще более целенаправленном использовании и развитии выявленных сильных сторон предприятия.

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. По определению Ф. Котлера, маркетинговая возможность — это область покупательских нужд, удовлетворение которых — основа прибыли компании. Однако успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят лионипотенциал конкурентов. Наиболее эффективно функционирует такомпания, которая способна создатьипостоянно воспроизводить максимальную ценность товара

ГЛАВАЗ

для потребителя. Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — это негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продажи снижению доходовкомпании. Чтобы избежать угроз, фирма должнаподготовить план действийнаслучай непредвиденных обстоятельств, вкоторомбудетпредусмотрена ее ответная реакция.

Располагая необходимой информацией об основных возможностях и угрозах, можно охарактеризовать общую привлекательность бизнеса. Здесь возможны четыре варианта:

•идеальныйбизнес— хорошиеосновныевозможностиипрактическиполноеотсутствие внешних угроз;

•рискованныйбизнес— равновеликииперспективыиопасности;

•зрелыйбизнес— одинаковонизкиевозможностииугрозы;

•проблемныйбизнес— плохиеперспективыинеизбежныетрудности.

Итак, метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, которая позволяет описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждыйихкоторыхимеетсвоезначениеиназвание(см. рис. 3.11.) [5, с. 185].

Рис. 3.11. Матрица SWOT. Обобщенный вид

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуациюнарынкедлясвоегоразвития, достаточнолиунеересурсов.

Второй квадрат показывает, есть ли у фирмы возможности приспособиться к рыночным условиям и использовать свои сильные стороны для противостояния угрозам, исходящим от внешней среды.

Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости.

Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и показывает, что может помешать предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I.

Такимобразом, процедураSWOT-анализасостоитизследующихэтапов1 [5, с. 187]:

■

В формировании нижеперечисленных перечней могут принимать участие сотрудники всех подразделений фирмы, внешние эксперты, а при необходимости и исследовательские фирмы.

Анализ конкурентного окружения фирмы

1) Определение возможностей, открывающихся перед фирмой со стороны внеш ней среды, то есть факторов, влияющих на увеличение спроса, факторов доступа к деше вым ресурсам (сырьевым, финансовым и т. п.) и т. д.

2)Выявлениеугроз, исходящихотвнешнейсреды, например, появлениеновыхсильных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, изменения законодательства и т. д.

3)Определение сильных сторон фирмы, к которым можно отнести навыки, компетенции, знания и основные факторы, которые приносили и приносят фирме успех в ее деятельности.

4)Составление перечня слабостей фирмы, то есть факторов, которые мешают или могут помешать фирме действовать и развиваться.

5)Выделение наиболее значимых факторов из четырех вышеперечисленных перечней. На этом этапе возможны две основные ошибки: (а) включение в перечни лишних факторов, что может усложнить процедуру оценки; (б) не включение в перечни факторов, значительно влияющих на ситуацию.

6)Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

7)Выводы по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

8)Установление целей развития. После составления матрицы менеджмент фирмы должен окончательно сформулировать задачи развития фирмы и определить приоритетные направления распределения ресурсов фирмы. Целевые установки должны быть представлены в денежном или натуральном выражении.

Как свидетельствует практика, предприятие с гетко сформулированной целевой установкой достигает результатов выше среднеотраслевых.

Финансовые цели определяют вклад конкретного товара в финансовый результат, а маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей фирмы на этом рынке.

А. В. Завгородняя и Д. О. Ямпольская выделяют следующие базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. табл. 3.3.):

Табл.3.3. Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы

СТРАТЕГИИРАЗВИТИИПРЕДПРИЯТИИ

Большинство фирменных стратегий предусматривают цели роста, будьто ростпродаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Классификация стратегий роста была впервыеподробноразработана Игорем Ансоффом вформематрицы, вкоторой процесс развития предприятия рассматривается в двух направлениях: развитие рынков и развитие товаров (см. рис. 3.12.).

Рис. 3.12. Стратегии роста по И. Ансоффу

Проникновениена рынок. Врамках данной стратегии пытаютсяувеличитьобъем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Успешная реализация данной стратегии возможна в следующих случаях:

•рынок является растущим, то есть увеличивается и число потенциальных потребителей, и интенсивность потребления;

•предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество за счет большей добавленной ценности товара, лучшей системы распределения, большей лояльности потребителей к марке и т. д.

Способыпроникновениянарынокмогутбытьследующими:

1. Развитие первичного спроса:

—привлечениеновыхпотребителей;

—побуждениепокупателейкболеечастомуиспользованиютовара;

—побуждениепокупателейкбольшемуобъемуразовогопотребления;

—обнаружениеновыхвозможностейиспользованиятовара.

Такая стратегия типична для фирмы-лидера, которая выигрывает от расширения рынка больше других.

2. Увеличениедолирынка:

—усовершенствованиетовараилиуслуги;

—перепозиционированиемарки;

—значительноеснижениецены;

—укреплениесбытовойсети;

—мероприятияпостимулированиюсбыта.

Такая стратегия типична для рынков, где первичный спрос расширить уже невозможно, то есть на стадии зрелости ЖЦТ.

3. Приобретение рынков:

—покупкафирмы-конкурента;

—созданиесовместногопредприятиядляконтролябольшейдолирынка.

Следующиетристратегии имеют преимущественно защитныйхарактер, так как их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

1.Защита своего положения на рынке, или активизация операционного марке тинга с помощью:

—небольшихулучшенийтовараиегопозиционирования;

—защитнойстратегииценообразования;

—укреплениясбытовойсети;

—усиленияилипереориентациимерпостимулированию сбыта.

2.Рационализация рынка:

—фокуснасамыхрентабельныхсегментах;

—обращениексамымэффективнымдистрибьюторам;

—сокращениечислаклиентовспомощьюустановленияминимальногообъемазаказа;

—уходизнекоторыхсегментов.

3. Организациярынка:

—установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли с помощью поддержки органов власти;

—созданиепрофессиональныхорганизаций, например, длясбораданныхорынке;

—заключениесоглашенийосокращенииилистабилизациипроизводства.

ГЛАВАЗ

4.Развитие рынка. В рамках данной стратегии рост объема продаж достигается путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Можно выделить следующие

способы развития рынка:

• новыесегменты(обращениекновымсегментамнатомжерегиональномрынке):

—предложениетоварапромышленногоназначенияпотребительскомурынку;

—изменение позиционирования товара с целью продажи его другой группе покупателей;

—предложениетоваравдругомсекторепромышленности;

• новые каналы сбыта (ввод товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся), например:

—сбытнапитковвместахработы(вофисах, назаводах, вшколах);

—продажа предметов мебели сетям отелей с использованием каналов нулевого уровня;

—вдополнениекимеющейсясбытовойсетисозданиесетифраншиз;

• территориальная экспансия (внедрение в другие регионы страны или в другие страны):

—поставкатоваровнадругиерынкичерезместныхагентовилиторговыефирмы;

—создание сбытовой сети изэксклюзивных дистрибьюторов;

—приобретениеиностраннойфирмы, действующейвтомжесекторе.

5.Развитие товара. В рамках данной стратегии рост объема продаж достигается за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на кото рыхдействуетфирма. Можновыделитьследующиеспособыразвитиятовара:

• добавление характеристик:

—расширениеуниверсальноститоваразасчетновыхфункций;

—увеличениесоциальнойилиэмоциональнойценностиутилитарноготовара;

—повышениебезопасностиилиудобствапользованиятоваром;

• расширениетоварнойгаммы:

—выпусктоваравновойупаковке;

—увеличениенаборавкусов, ароматов, расцветок;

—предложениетогожетоваравразличныхформахисоставах;

• обновление линейки товаров:

—внедрениеновогопоколенияусовершенствованныхмоделей;

—внедрениеэкологическичистыхмодификацийтоваров;

—улучшениеэстетическихсвойствтоваров;

• улучшениекачества:

—определениенаборасвойств, которыйустраиваетразличныегруппыпокупателей;

—установлениечеткихстандартовкачествапоновомусвойству;

—реализацияпрограммыполногоконтролякачества;

• приобретение гаммытоваров:

—покупкафирмы, выпускающейдополняющиетовары;

—заключение контракта споставщиками требуемых товарови перепродажа их под своей маркой;

—созданиесовместногопредприятиядляразработкиипроизводствановоготовара;

Анализ конкурентного окружения фирмы

• рационализациягаммытоваров:

—стандартизациягаммытоваров;

—отказотвыпускавторостепенныхилинизкорентабельных товаров;

—модификацияконцепциитовара.

6. Диверсификация. Данный термин означает, что предприятие решает перейти либо на выпуск новых для себя товаров, либо работать с новыми целевыми рынками. Выделяют следующие основные виды диверсификации:

•Связанная диверсификация. В рамках данного направления фирма пытается повысить свою рентабельность при помощи контроля важных для нее звеньев цепи производства и продажи товара. Связанная диверсификация может быть следующих видов:

(a)интеграция назад применяется для стабилизации и защиты источников снабженияпредприятия; например, пивоваренныйзаводприобретаетсолодовни.

(b)интеграция вперед используется для контроля над сбытовыми каналами, например, фирмаYves Rocher продаетсвоитоварытолькочерезсетьсобственныхмагазинов;

(c)горизонтальная диверсификация, когда предприятие расширяет или дополняет существующие виды деятельности; например, пивоваренный завод может купить еще одну пивоварнюлибозаводпопроизводству безалкогольных напитков.

•Несвязанная диверсификация. К данному виду диверсификации предприятие прибегает в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу ряда причин (базовый рынок находится в состоянии спада, пози ции конкурентов сильны и т. п.) и предприятие вынуждено искать новые направления деятельности. Несвязанная диверсификация можетбыть следующих видов:

(a)концентригеская диверсификация: в рамках данной стратегии предприятие начинает заниматься новыми видами деятельности, которые соответствуют технологическим и/или маркетинговым ресурсам предприятия; например, завод по производству тракторов начинает выпускать городские автобусы;

(b)конгломератная диверсификация: в данном случае предприятие начинает деятельность в новой для себя сфере, которая никак не связана ни с существующей технологией, ниспродукциейпредприятияинеотноситсякегорынку.

Следует отметить, что модель Ансоффа для разработки стратегий рекомендуется использовать лишь в условиях растущего рынка, так как ограниченность рассматриваемых характеристик (товар — рынок) и исходный принцип ориентации на рост делают ее малопригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики. Однако у этоймодели естьнеоспоримое достоинство — простотаиспользования и наглядность моделирования сложной реальности.