Прикладной маркетинг - Кулибанова В. В
..pdf160 |
Г Л А В А 7 |
—в 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысягу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысяги он являлся одним из главных инструментов менеджмента;
—выборконкретнойметодикианализанерассматривалсякаккритигный.
Классический путь поиска стратегии — сопоставление возможностей рынка и собственных возможностей. В основу оценки товарного портфеля положен матричный принцип. Рассмотрим основные, ставшие уже классическими, варианты оценки товарного портфеля.
Матрица«ростдолярынка»
Итак, как уже было сказано, воснове портфельного анализа лежит матричный принцип. В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу, разделенную на четыре квадранта (см. рис. 7.6.).
Рис. 7.6. Матрица «рост—доля рынка» БКГ
Планированиетовара |
161 |
На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка товара. Применительно к этой оси базовая линия, разделяющая рынки с высокими и низкими темпами роста, соответствует темпу роста ВНП в натуральных показателях или средневзвешенному значению темповроста различных сегментов, вкоторых действует фирма. Принятосчитать, чтотемпыростарынка, превышающие10%, являются высокими.
На горизонтальной оси отражена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка товара и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Данный показатель отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Линию раздела обычно проводят через 1. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
Объем продаж каждого бизнеса пропорционаленплощади круга.
Каждый из квадрантов описывает различные ситуации, требующие отдельной маркетинговой стратегии и финансирования.
В основе матрицы БКГ лежат две фундаментальные посылки, касающиеся эффекта опыта и жизненного цикла товара, то есть:
•в результате действия эффекта опыта компания, обладающая существенной долейрынка, имеетконкурентноепреимущество вотношениииздержек, исоответственно наоборот;
•присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансировании роста, и наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. То есть мы используем модель жизненного цикла товара, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, находящихся в различных фазах жизненного цикла.
Рассмотрим подробнее стратегии, характерныедлятого илииного квадранта:
•«Дойные коровы». Товары, находящиеся в этом квадранте, являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, так как они способныпринести большеденег, чемтребуетсядля поддержания ихдолирынка. При-
оритетная стратегия — «сбор урожая».
•«Собаки». Товары этого квадранта находятся в невыгодном положении по издержкам и имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Как правило, такие товары не только не приносят прибыли, но и нередко просто убыточны. Приоритетная стра-
тегия — деинвестирование.
•«Знаки вопроса». Товары, попавшие в этот квадрант, требуют значительных средств на поддержание роста. Если им не оказать финансовой поддержки, то они постепенно будут становиться «собаками». Тем неменее, хотятакиетоварыинаходятся
вменее выгодном положении по отношению клидеру, у нихвсежеестьшанснауспех,
так как рынок расширяется. Возможные стратегии — деинвестирование или увелигение доли рынка (расширение производства).
•«Звезды». Товары, находящиеся в данном квадранте, являются лидерами на быстро растущем рынке, но они также требуют финансовой поддержки для продолжения роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. Постепенно они сменяют предыдущих «дойных коров».
6 Прикладной маркетинг
162 |
ГЛАВА 7 |
Матрица«конкурентнаяпозицияпривлекательностьотрасли» [матрицаЩ
■
На основании анализа портфеля, с помощью матрицы БКГ можно дать лишь общие рекомендации, а для разработки эффективной политики фирмы необходимо провести более углубленный анализ.
При портфельном анализе с помощью матрицы GE каждый бизнес оценивается с точки зрения двух основных категорий — рыногной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Разработчики стратегического плана должны проанализировать факторы, лежащие в основе привлекательности и эффективности, найти способ их оценки и определить основные показатели. Каждая компа-
ния должна самостоятельно определить знагимые для нее факторы. Затем каждый фактор оценивается, например, по пятибалльной шкале, от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Очевидно, что оценка факторов должна производиться на основе данных, полученных при маркетинговых исследованиях. Затем оценка показателя умножается на его вес, отражающий значимость фактора. В результате получаем ценность факторов. Суммируя их, определяем ценность каждой категории (см. табл. 7.7.). Затем определяем место бизнеса в мультифакторной матрице GE.
Табл. 7.7. Примерные факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции
мультифакторной модели бизнес-портфеля GE |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вес х Оценка (1-5) |
Ценность |
|
|
|
|
|
|
|
Привлекательность рынка |
|
|
|
|
Общий объем рынка |
0,20 х 4 |
0,80 |
|
|
Показатель темпов роста в год |
0,20 х 5 |
1,00 |
|
|
Интенсивность конкуренции |
0,15 х 3 |
0,45 |
|
|
Технологические требования |
0,15 х 4 |
0,60 |
|
|
Влияние инфляции |
0,15 х 3 |
0,45 |
|
|
Маржа прибыли (в динамике за несколько лет) |
0,15 х 4 |
0,60 |
|
|
ИТОГО: |
1,00 |
|
3,90 |
|
Эффективность бизнеса |
|
|
|
|
Доля рынка |
0,15 х 4 |
0,60 |
|
|
Темпы роста доли рынка |
0,15 х 5 |
0,75 |
|
|
Качество продукции |
0,15 х 3 |
0,45 |
|
|
Репутация марки |
0,20 х 4 |
0,80 |
|
|
Эффективность продвижения |
0,10 х 3 |
0,30 |
|
|
Эффективность производства |
0,15 х 4 |
0,60 |
|
|
Расходы подразделения |
0,05 х 3 |
0,15 |
|
|
Эффективность НИОКР |
0,05 х 2 |
0,10 |
|
|
ИТОГО: |
1,00 |
|
3,75 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование товара |
163 |
Наоснованиивышеприведеннойтаблицыможемпостроитьматрицу(см. рис. 7.7.).
Рис. 7.7. МультифакторнаяматрицаGE
МатрицаGE разделенанадевятьячеек:
•три ягейки вверхнем левом углу занимают сильныеСБЕ/товары;
•диагональные ягейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, занимают СБЕ/товары со средней привлекательностью;
•три ягейки внижнем правом углу занимают непривлекательные СБЕ/товары. После определения позиций СБЕ/товаров с помощью матрицы GE, можно присту-
пить к разработке стратегий, но при этом необходимо учитывать прогноз стратегической позициикаждого СБЕ/товара насрокот3 до 5 лет, аименно:
•жизненный цикл товара;
•предполагаемые стратегии конкурентов;
•новые технологии;
•общеэкономическуюситуациюит. д.
В общем виде основные стратегические направления деятельности фирмы представлены в табл. 7.8. [8, с. 125].
164 |
Г Л А В А 7 |
Истогник: George S. Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions (West Publishing Company, 1996), p. 202,204.
МногокритериальнаяматрицаЖан-ЖакаЛамбена
Ж.-Ж. Ламбен предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособно-
сти рынка (см. рис. 7.8.) [10, с. 323].
Планирование товара |
165 |
Рис. 7.8. Пример многокритериальной матрицы
Аналогично матрице GE выделяется по три уровня, что дает девять комбинаций, каждая из которых соответствует особой стратегической позиции. Направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадью, пропорциональной его доле в суммарной выручке. Наиболее характерные положения, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, находятся в углах матрицы. Остальные, промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые бывает сложно интерпретировать, так как высокая оценка по одному критерию довольно часто сочетается с низкой оценкой по другому критерию.
166 |
ГЛАВА 7 |
Табл. 7.9. Варианты оценки товарного портфеля: преимущества и ограничения (недостатки)
Методпортфель- |
|
Преимущества |
|
|
|
Ограничения (недостатки) |
|
ного анализа |
|
|
|
|
|
|
|
Темпростарын- |
|
Основательная |
теоретичес- |
|
|
Строго говоря, данная методика примени- |
|
|
|
|
|||||
ка — относитель- |
кая проработка, приведшая к ] |
|
|
ма лишь при наличии эффектов опыта, то есть |
|||
|
|||||||
ная доля рынка |
установлению жесткой |
связи | |
|
|
в отраслях с массовым производством. При |
||
(матрицаБКГ) |
между стратегическим |
позици- |
|
|
этом эффекты опыта могут проявляться толь- |
||
|
онированием и |
финансовыми |
|
|
ко для некоторых направлений, образующих |
||
|
показателями. |
|
|
|
|
портфель фирмы. |
|
|
|
Использование объективных |
|
|
Методика не учитывает «внешнее» конку- |
||
|
|
индикаторов привлекательнос- |
|
|
рентное преимущество, благодаря которому |
||
|
|
ти и конкурентоспособности. |
|
|
«собаки» вполне могут быть рентабельны, |
||
|
|
Наглядный и выразительный |
|
|
если покупатели готовы платить за отличи- |
||
|
|
синтез деятельности фирмы. |
|
|
тельные качества повышенную цену, компен- |
||
|
|
|
|
|
|
|
сирующую проигрыш по издержкам. |
|
|
|
|
|
|
|
Проблема измерений, то есть (а) по отно- |
|
|
|
|
|
|
|
шению к каким конкурентам измерять долю |
|
|
|
|
|
|
|
рынка? (б) как определить темп роста рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(на основании прошлых данных или прогно- |
|
|
|
|
|
|
|
за)? |
|
|
|
|
|
|
|
На основании анализа портфеля можно |
|
|
|
|
|
|
|
дать лишь общие рекомендации, а для разра- |
|
|
|
|
|
|
|
ботки эффективной политики фирмы необ- |
|
|
|
|
|
|
|
ходимо проводить более углубленный ана- |
|
|
|
|
|
|
|
лиз. |
Конкурентная |
|
Так как данный метод не ис- |
|
|
Использование субъективных индикато- |
||
|
|
|
|||||
позиция — привле- ходит из какой-либо гипотезы в |
|
|
ров привлекательности и эффективности. |
||||
кательность от- |
|
отличие от матрицы БКГ, то об- |
|
|
Результаты моделирования определяются |
||
расли (матрица |
|
ласть применения шире. |
|
|
прежде всего избранной системой показате- |
||
|
|
|
|||||
GE) |
|
Индикаторы выбираются ис- |
|
|
лей и их весом, что создает возможность ма- |
||
|
|
ходя из конкретной ситуации. |
|
|
нипулирования ими. |
||
|
|
|
|
|
|
|
Так как в модели используются усреднен- |
|
|
|
|
|
|
|
ные показатели, то в одной ячейке матрицы |
|
|
|
|
|
|
|
могут оказаться два и более направления |
|
|
|
|
|
|
|
бизнеса. |
|
|
|
|
|
|
|
Не отражается взаимодействие различных |
|
|
|
|
|
|
|
направлений бизнеса, а значит, принятие ре- |
|
|
|
|
|
|
|
шения о судьбе какого-то одного из них мо- |
|
|
|
|
|
|
|
жет негативно сказаться на остальных. |
Многокритери- |
|
Так как данный метод не ис- |
|
|
Промежуточные зоны соответствуют менее |
||
|
|
|
|||||
|
|
|
|||||
альная матрица по |
|
ходит из какой-либо гипотезы |
|
|
четким позициям, которые часто сложно ин- |
||
Ж.-Ж. Ламбену |
|
в отличие от матрицы БКГ,то об- |
|
|
терпретировать, так как высокая оценка по |
||
|
|
ласть его применения шире. |
|
|
одному критерию довольно часто сочетает- |
||
|
|
Индикаторы выбираются исся с низкой оценкой по другому. А на прак- |
|||||
|
|
ходя из конкретной ситуации. |
|
|
тике достаточно часто направления деятель- |
||
|
|
|
|
|
|
|
ности фирмы попадают именно в эти зоны. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование товара |
167 |
Итак, анализ товарного портфеля входит во все главные решения фирмы. То, какие товары выпускаются, оказывает влияние на инвестиционное решение — какие средства потребуются для производства товаров в будущем. Товарную стратегию называют главной стратегической задачей предприятия, так как на основании задач производства и сбытаосуществляетсянаемсотрудников, ихотбориобучение[19].
Инвестиционные задачи и курс хозяйственной деятельности предприятия являются главными определяющими элементами товарной политики и стратегии, которые, в свою очередь, соотносятся с целями товара (см. рис. 7.9.).
Рис. 7.9. Задачи компании и соответствующие товарные стратегии
168 _________________________________________________________________ГЛАВА
7
Дж. О'Шонесси в своей работе «Конкурентный маркетинг: Стратегический подход» рассматривалданныецелисточкизрениянеобходимогопотокаприбылей:
•обеспечениетекущейприбыли;
•обеспечениепостоянстваприбыли;
•будущийприростприбыли.
Как видно из схемы, все принимаемые решения можно разделить на следующие основные группы:
•решения относительно товарного ассортимента;
•решения относительно создания новых товаров;
•решения относительно модификации товара.
Решенияотносительнотоварногоассортимента
Товарный ассортимент — это группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам потребителей, или через одни и те же типы торговых точек, или в рамках одного и того же диапазона цен. У фирмы Caterpillar ассортимент дорожно-строитель- ной техники, у фирмы Ives Rocher ассортимент косметики.
Если у предприятия насчитывается несколько ассортиментных групп товаров, можно говорить о товарной номенклатуре.
Товарная номенклатура — совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом.
Товарная номенклатура характеризуется шириной, длиной, глубиной и гармонигнос-
тью (см. рис. 7.10.).
Ширина товарной номенклатуры — количество ассортиментных групп товаров, выпускаемых предприятием.
Длина товарной номенклатуры — общее число составляющих ее отдельных товаров предприятия.
Глубина товарной номенклатуры — варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.
Планирование товара
Гармоничность товарной номенклатуры — степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, каналов распределения или каких-то иных показателей.
Ассортиментная группа называется короткой, если предприятие может увеличить своюприбыльзасчетрасширенияассортиментапродукции, котораявходитвгруппу.
Ассортиментная группа называется длинной, если увеличение прибыли возможно за счет сужения ассортимента.
Изменение товарнойноменклатурыможет происходить засчет:
•измененияколичествапредставленных ассортиментных групп;
•изменений врамках отдельной ассортиментной группы.
Но прежде чем принимать любые решения, связанные с изменением товарного ассортимента, произвести анализ ассортимента. Т. Д. Маслова, С. Г. Божук и Л. Н. Ковалик [16] предлагают следующиеметоды анализа ассортимента:
•анализ рентабельности ассортиментной группы;
•АВС-анализ.
Анализ рентабельности ассортиментной группы
Анализ рентабельности ассортиментной группы — наименее сложный и трудоем-
кий метод анализа ассортимента, основанный на определении показателей рентабельностиприразныхсостоянияхтоварнойноменклатуры исравненииихмежду собой.
Показатель рентабельности продукции представляет собой отношение между полугаемой отпродажиприбыльюи затратамина его производство. Наосновеэтого по-
казателя можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение относительно целесообразности ее дальнейшего производства.
Если рассчитать этот показатель для группы товаров, то можно оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре.
АВС-анализ
АВС-анализ — это метод структурного анализа, основанный на ранжировании объектов исследования по выбранным показателям. В работах российских ученых данный метод известен под названиемфункционально-стоимостный анализ.
АВС-анализ — это применение к объекту исследования принципа, известного как принцип Парето. Принцип Парето утверждает, что критическая часть очень мала, а все остальное второстепенно. Надо концентрировать ресурсы на той малой части, которая очень важна, а не на огромной части второстепенного. Графически АВС-анализ представлен на рис. 7.11.