Прикладной маркетинг - Кулибанова В. В

30

ГЛАВАЗ

2)Затраты/ возможности: сколько стоит производство конкретной ценности и как эти затраты можно разделить между несколькими товарами. Затраты и возможности их разделениядолжныанализироватьсяповсейцепидвижениятоваракпотребителю.

3)Конкуренция: конкуренция существует всегда. Как конкуренты определяют вид деятельностивашейфирмы, соответствуетлиэтовашемуопределению?

Но, оценивситуациюоднажды, менеджментфирмыдолженеепостояннопересматривать, поскольку окружающая среда постоянно меняется.

Ошибки при определении границ деятельности фирмы значительно повышают риск, так как может оказаться, что:

•вовремя не замечены конкуренты (компании или технологии производства про- дуктов-заменителей);

•упущенывыгодныепокупатели;

•неправильноспрогнозированытенденциирынка;

•всеэтоповлеклозасобойлишниеиздержки.

Приопределенииграницдеятельностипредприятиявозможныследующиеошибки:

1. Слишкомширокоеопределение, икакрезультат:

•напраснаятратауправленческихиматериальныхресурсов;

•отсутствиефокусанаценностидляпотребителя;

•конкурентныйпроигрышболеесфокусированнымпроизводителям.

2. Слишком узкоеопределение, и как следствие:

•неспособностьпредложитьполноценныйпродуктпотребителю;

•неудачаприраспознанииконкурентов;

•плохоеиспользование возможности разделить/ сократить затраты.

Главная цель определения границ деятельности предприятия — выявить экономически целесообразные границы деятельности:

•Когдадвавидадеятельностиабсолютноразличны?

•Когдадвавидадеятельностипредставляютсобойлишьсегментыодного?

Это повлияет на выбор области, в которой фирма сочтет нужным и возможным конкурировать (см. рис. З.1.; 3.2.):

•Когдапредприятиерешаетконкурироватьтолькопоодномувидудеятельности?

•Когда, чтобыпреуспеть, предприятиюнужноконкурироватьпообоим?

Идентификациявеличиныобщихзатрат

На рис. 3.3. представлены составляющие общих затрат. Однако следует отметить, что возможность разделить издержки и опыт может представиться на любом участке цепидвиженияпродуктаотпроизводителякпотребителю (см. рис. 3.4.; 3.5.). Подцепью движения продукта будем понимать совокупность действий, которыми предприятие превращает совокупностьпоступающих к нему ценностей в совокупность ценностей для потребителя (Bain & Co). Необходимо отметить, что каждое звено в этой цепи может приносить конкурентные преимущества.

Г Л А В А З

Анализ конкурентного окружения фирмы

2 Прикладноймаркетинг

И Т. Д.

ПЯТЬСЛАГАЕМЫХКОНКУРЕНЦИИ

Модель пяти слагаемых конкуренции для структуры отрасли была разработана профессором бизнеса из Гарвардского университета Майклом Портером в 1982 году. Согласно его мнению, модель пяти слагаемых конкуренции может оказаться полезной при определении прибыльности отрасли. Понимая структуру отрасли и взаимодействие пяти составляющих конкуренции, предприятие сумеет лучше защититься от влияния этих составляющих и, более того, использовать их в своих интересах. Следует отметить, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут менятьсяотрынка к рынку. Таким образом, анализпяти слагаемых конкуренции помогает предприятию:

•определитьегопреимуществаинедостатки;

•выявитьосновныетенденцииипроблемыотрасли;

•установитьприоритетныенаправленияиспользованияресурсов. Взаимодействиепятислагаемыхконкуренциипредставленонарис. 3.8. и3.9.

Анализ конкурентного окружения фирмы

Внутренняя конкуренция в одной отрасли может быть острой в следующих условиях:

1.Конкурентов много и/или равны по силе. Очевидной концентрации усилий нет, а предприятия обладают одинаковыми возможностями с точки зрения масштабов производства и ресурсов.

2.Есть свободные мощности, а темпы роста производства отрицательны.

Предприятия ведут жесткую конкурентную борьбу, расширяя ассортимент выпускаемой продукции и устанавливая цены ниже уровня общих производственных затрат, пытаясь загрузить производственные мощности. Это особенно характерно для отраслей, где:

3.Высокие постоянные затраты и высокая стоимость хранения запасов продукции.

4.Высокие постоянные затраты приводят к тенденции снижения цен напродукцию там, где есть незагруженные производственные мощности.

5.Отсутствие расширения номенклатуры продукции или затраты перехода на потребление нового продукта. Выше мы уже говорили, что создание новых торговых марок и продукции являются защитой против ценовой конкуренции; затраты перехода на потребление нового продукта также являются защитной мерой. В качестве примера таких затрат можно привести расходы, связанные с переходом на эксплуатацию реактивного «Боинга»: все пилоты обучены летать на самолетах «Ту» и «Ил», так жекакивесьперсоналпоремонтуиназемному обслуживанию обученработатьсэтими самолетами.

6.Разные конкуренты. Старые конкуренты в одной отрасли часто знают, как реагировать на действия друг друга, и давно установили «правила игры». Различные формы собственности осложняют конкуренцию внутри отрасли. В частности, предприятие, которое является частью финансово-промышленной группы, по всей вероятности, обладает другими ресурсами по сравнению с независимым оператором (внутри ФПГ осуществляются взаимные субсидии, доступен дешевый капитал). Предприятие, которое до сих пор официально получает государственные субсидии, бывает непредсказуемым конкурентомпосравнениюсполностьюприватизированнымпредприятием.

7.Высокие препятствия для выхода с рынка (фактор отраслевой конкуренции,

который очень сильно выражен в России). Высокие барьеры для выхода срынка могут снизить уровень прибыльности всей отрасли. Это могут быть:

•огранигениягосударственногоиобщественногохарактера: поддержкаправитель-

ством предприятий, незначительно сокращающих кадры и/или имеющих особое экономическое значение для региона;

•препятствия эмоционального характера: руководство сохраняет экономически неоправданные направления деятельности (или виды продукции) по причине личной гордостиилипреданностиработникам, покарьернымсоображениямит. д.;

•специализированные активы: низкая остаточная стоимость и/или высокие затраты на перепрофилирование;

•высокий уровеньпостоянныхзатрат: трудовыесоглашения, содержание социальной сферы и т. д.

Если вышеперечисленные препятствия значительны, излишние мощности в отраслинеликвидируютсяислабыеконкурентыневыходятизборьбы. Ихдальнейшеесу-

ГЛАВАЗ

ществование и порой иррациональная тактика может привести к снижению уровня прибыльности во всей отрасли (Bain & Co). Выводы:

1) Концепция пяти слагаемых конкуренции предлагает схему оценки отрасли и ее возможной прибыльности/ привлекательности. Этислагаемые таковы:

•природавнутреннейконкуренции;

•барьерыдлявхода;

•влияние потребителей;

•влияниепоставщиков;

•влияние товаров-заменителей.

2)Понимание структуры отрасли поможет действовать грамотно в конкурентной борьбе. Предприятия, сумевшие приспособиться к окружающей обстановке наилучшим образом, будут наиболее эффективны.

3)Понимание структуры отрасли/ рынка должно помочь при выборе наиболее привлекательных возможностей.

4)Модель пяти слагаемых конкуренции может быть применена как на уровне отрасли в целом, так и отдельных рынков и даже их сегментов.

5)Следует помнить, что структура отрасли и конкуренции не статична, необходимо постоянно следить за ее изменениями.

БазовыестратегииразвитияпоПартеру

Модель базовых стратегий развития М. Портера содержит разработку конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия направлена не только на удовлетворениепотребностейпокупателей, ноинаучетконкурентовнарынке.

На основании факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портерпредложилматрицуконкуренции(см. рис. 3.10.).

Согласно данной модели, разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конкурентной ситуации и ответить на следующие вопросы [10, с. 329]:

Анализ конкурентного окружения фирмы

•Каковыключевыефакторыуспехадлярассматриваемогорынкаилисегмента?

•Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

•Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношениюкэтимжефакторам? Переченьвозможныхисследуемых характеристикприведен

втабл. 3.1.

Табл. 3.1. Исследуемые характеристики

•Цена товара

•Возможные условия контрактов

— тип/сроки оплаты

— скидки/льготы

•Надбавки к цене продукта

•Мобильность ценовой политики

•Использование новых финансовых инструментов

— ГКО

— вексель

•Каналы рекламы (телевидение, радио, газеты, др.)

•Ежемесячные затраты на рекламу:

—по способу рекламы

—по продуктам

—по торговым маркам

•Использование стимулирующих сбыт материалов:

— типы

— периодичность

— затраты

•Используемые вспомогательные материалы:

—инструкции

—брошюры

—другое

•Тип рекламы.,

— Самореклама

— Реклама товаров фирмами-распространителями

•Каналы сбыта

— объем продаж напрямую потребителям

:— объем продаж через дилеров