Оплата труда на предприятии вопросы теории и практики - Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы управления персоналом — подбор персонала, обучение, оценка, планирование карьеры сотрудников — и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

Создавая систему оплаты труда, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно, и что создаваемая сегодня система оплаты труда рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть удобна и привычна, но не отвечает стратегическим целям компании и ситуации на рынке.

2.2. Формирование системы и структуры оплаты труда.

В отношении системы оплаты труда государство обеспечивает в основном регулирующую функцию – установление определенного минимума зарплаты. С одной стороны, формирование самой системы находится в руках руководства организации (в меньшей степени в бюджетных организациях). Однако существует целый ряд институтов - трудовой коллектив (собрание трудового коллектива), профсоюзы - которые регламентируют вопросы связанные с оплатой труда.

Традиционная система оплаты труда предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается

147

из двух элементов — основного (тарифной части или оклада) и дополнительного (надокладная часть) и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления системой оплаты труда состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Результатом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность. Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов (отделом кадров) совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Ранжирование рабочих мест

Данный способ является наиболее простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица — 1-й ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь

— 2-й ранг, начальник отдела охраны — 3-й ранг и т.д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего генерального ди-

148

ректора и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, условий труда. Еще один недостаток этого метода — отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная таким образом система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Создание системы разрядов

Данный метод является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел кадрового менеджмента устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее, она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, то есть при определении соответствия разрядов и должностей.

149

Определение цены рабочего места5.

На первом этапе необходимо проанализировать ситуацию на рынке труда. Анализ систем оплаты труда позволяет определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами анализа рынка труда и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность и величины заработной платы для этой должности, определяемой в результате анализа рынка труда.

Например, если позиция секретаря оценена в 100 баллов и месячная (рыночная) зарплата для такой позиции 1000 рублей, то точка (1000;100) — одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси Y, баллы — по оси X). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и точки не лежат на одной кривой, и поэтому полученная зависимость нуждается в аппроксимации, то есть в приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком, вид. Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. В данном случае (рис. 1) полученная зависимость наиболее близко оценивается логарифмическим уравнением. Таким образом, с

5 Belcher D.W., Atchison T.J. Compensation administration. - New Jersey: Prentice-Hall, 1987. - 463 p. - p.210-223.

150

ствует высокий спрос на рынке, но которые относительно невысоко оцениваются организацией (так как точка, соединяющая рыночную зарплату для этой позиции и внутренние баллы, будет лежать значительно выше графика заработной платы организации)

Названные выше трудности организации преодолевают за счет группировки должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов — системы баллов, например, рабочие места объединяются в разряды на основе суммы баллов, в которые они были оценены. Например, все должности оцененные от 100 до 200 баллов составляют первый разряд, 201-300 баллов — второй, 301-400 — третий и т.д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда — 1500 долларов, для второго — 3000 долларов, для третьего — 4700 и т.д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, то есть минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный, одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20%, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 80% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной — 120%. При вилке в 30% работники первого разряда могут зарабатывать от 1050 до 1950 рублей в месяц, второго

— от 2100 до 3900, и т.д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники более низкого разряда будет иметь

152

более высокую зарплату по сравнению с работником более высокого разряда

Установление вилок заработной платы позволяет персонализировать систему оплаты труда, то есть учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня и т.д.

Система баллов

Пионером применения данного метода можно считать американскую компанию Хей энд Ассошиэйтс, разработавшую одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью балльной оценки Эта система, известная в мире под названием "Хей-систем", в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест 6 .

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются — степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают

5 Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. /Общ.ред. и вступ.ст. В.И.Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1989. - 528 с.

153

специфику данной организации. В тоже время, для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности и актуальности. Как правило, используются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально

— минимум 25 % от максимального числа баллов, низкий уровень — 50 %, средний — 75 %, так и непропорционально минимум — 10 %, низкий уровень — 35 % и средний — 60 % от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая сколько балов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого

154

фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Врезультате классификации каждое рабочее место оценивается

вопределенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, чем ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, для решения этой задачи организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Взадачу каждой фирмы входит разработка структуры распределения заработной платы и льгот для работников, так как это способствует привлечению и сохранению лучших работников в организации. Нужно подчеркнуть, что часто используется термин «вознаграждение», поскольку в практику ведущих фирм мира входит выплата различных дополнительных сумм, поощрений, льгот и социальной помощи своим работникам, что является существенным дополнением к собственно заработной плате, тогда как термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу7.

7В ряде стран различают понятия зарплата и жалование. Первая из них

вбольшей степени относится к категории работников физического труда, определяется в ходе переговоров между профсоюзом и работодателем, и обычно предполагает короткий период - 1 день, 1 час. Вторая свойственна в отношении работников умственного труда, определяется в ходе индивидуальных переговоров, и определяется на более продолжительный период - 1 год, 1 месяц.

155

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте.

Например, процесс формирования системы оплаты труда на основе системы разрядов, как правило, состоит из следующих компонентов:

-формирование фонда оплаты труда (источник средств для выплаты зарплаты и выплат социального характера);

-нормирование труда (позволяет учитывать индивидуальный

вклад);

-установление тарифной системы (позволяет соизмерять различные виды труда, тарифные сетки, тарифные ставки, тарифноквалификационные справочники);

-определение формы и системы заработной платы;

-разработка системы должностных окладов для специалистов

ислужащих;

-выработка критериев и определение размеров доплат за определенные достижения;

-обоснование показателей и системы премирования работни-

ков.

При этом обычно структура дохода сотрудника предприятия включает следующие компоненты:

156