Оплата труда на предприятии вопросы теории и практики - Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р

1) Тарифная часть - оплата по тарифным ставкам и окладам, которые определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен, ситуацией на рынке труда и т.п. В качестве отправной точки при разработке тарифных договоров могут быть использованы тарифно-квалификационные справочники. Тарифноквалификационные справочники - это сборники профессиональных характеристик, которые позволяют объединить работы и профессии в группы, каждой из которых присваивается разряд от низшего 1-го до высшего 6-го (иногда 8-го). Существует Единый тарифноквалификационный справочник обязательный для применения на государственных предприятиях. Для каждого разряда устанавливается тарифная ставка (денежное выражение оплаты труда в единицу времени). Тарифная ставка 1-го разряда рассчитывается исходя из установленного минимального размера оплаты труда.

Предприятия сами определяют тарифную ставку для 1-го разряда. И сами могут сформировать тарифную сетку (разряды и тарифные коэффициенты). При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности труда, экономическое положение предприятия, социально-психологические факторы на предприятии и за его пределами. Считается, что чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда.

Для бюджетных организаций используется 18 разрядная единая тарифная сетка (табл. 1).

157

Таблица 1

Рабочие тарифицируются с 1-го по 8-й разряды.

Реальные различия в оплате труда могут превышать диапазон тарифной сетки за счет индивидуальных надбавок и премий, отражающих вклад сотрудника в увеличение прибыли предприятия.

2) Доплаты и компенсации. Назначение доплат и компенсаций - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Как и тарифная часть, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться: увеличение времени отдыха, дополнительным бесплатным питанием, предоставлением услуг профилактории, лечебных услуг.

Среди основных доплат и компенсаций можно отметить следующие:

-за тяжелый труд и вредные условия;

-за интенсивность работы (например на конвейере);

-за сверхурочное время;

-за ночное время;

-за совмещение профессий;

-за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

-за бригадирство.

158

3)Надбавки. Вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течении установленного периода. Ниже приведены типичные виды надбавок:

- за высокое профессиональное мастерство (производительность выше нормы) Причины: наличие способностей; применение усовершенствований; нарушение технологии; чрезмерная интенсивность труда; ошибочность нормы);

- за особо важные задания, за высокое качество продукции; - персональные надбавки, устанавливаемы руководством (за

личный вклад в повышение эффективности - авторам рационализаторских предложений; авторам предложений по совершенствованию организации труда; за участие во внедрении нововведений).

4)Премии. Вводятся для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства. Могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

- за качественное и своевременное выполнение работ (за выполнение этапов работ, по итогам года);

- за личный творческий вклад в общий результат (авторские за рост эффективности, за активное участие в освоение новаций)

5)Дополнительные выплаты и льготы. Также применяются для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства, однако имеют более жесткую зависимость от результатов работы:

- фиксированная сумма за каждую проданную единицу. Применяется для стимулирования деятельности по увеличению загрузки производственных мощностей.

159

-фиксированный процент от объема продаж. Используется с целью стимулирования сбыта.

-фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками). Цель - получение максимальной прибыли в текущий момент и при невозможности роста числа продаж.

-фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту. Используется при возникновении проблем со сбором дебиторской задолженности и в условиях высокой инфляции.

-выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана реализации. Основная цель обеспечение стабильности деятельности организации.

-приобретение акций компании. Повышение мотивации сотрудников в эффективной деятельности предприятия посредством привлечения к управлению и распределению прибыли.

Надбавки, премии и дополнительные выплаты отражают результат собственных достижений сотрудника.

5) Социальные выплаты. Во многих развитых странах перечисленные выше компоненты составляют лишь 50-70 % общих расходов на содержание персонала, оставшаяся часть относится к социальным выплатам, которые включают полностью или частичную оплату по статьям:

-оплата транспортных услуг (например, приобретение проездных билетов);

-предоставление медицинской помощи и лекарств;

-оплата отпуска и выходных дней;

-предоставление питания во время работы;

-оплата страхования жизни;

160

-оплата членства в клубах (спортивных, профессиональных

ит.п.)

-финансирование загородных поездок и пикников;

-оплата консультирования по юридическим, финансовым и другим проблемам;

-отчисления в сберегательные фонды (например, в пенсион-

ный);

-выплата надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию;

-предоставление туристических путевок и путевок в оздоровительные учреждения;

-оплата коммунальных услуг;

-оплата подарков.

В некоторых организациях предоставление социальных выплат организуются по принципу «меню», то есть каждый сотрудник может подобрать на определенную сумму конкретные социальные выплаты из списка предлагаемых в организации.

6) Дивиденды по акциям предприятия.

Перечисленные выше компоненты в большей степени относятся к индивидуальным формам оплаты труда. Вместе с тем, широкое распространение имеют и групповые формы оплаты труда: бригадная, система Скэнлона, система Раккера и их некоторые другие.

1.3. Групповые системы оплаты труда

Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллектива (бригады, команды, подразделения и т.д.), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к

161

групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются результаты работы группы и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" может выступать рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании, сама компания.

Вознаграждение по итогам работы группы. В наиболее чис-

том виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы и т.д. Суть этих форм состоит в определении единого фонда заработной платы для членов бригады (подразделения), при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам — определенный результат, мы вам — определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Наиболее распространенным методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода системой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельной оплаты труда. В тоже время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная, ситуация может привести как с дальнейшему сни-

162

жению мотивации аутсайдеров ("чего стараться — и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.

Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная — должностной оклад). Интересно, что некоторые компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада. В американской компании Джонсонвил Фудз руководители бригад и их члены оценивают вклад каждого сотрудника в достижение целей бригады, коммуникацию с другими членами бригады, желание сотрудничать с коллегами и уча-

163

стие в собраниях бригады, на основании чего руководство принимает решение о повышении оклада 8.

Вознаграждение по итогам работы структурного подразде-

ления. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся по существу мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Примером такого структурного подразделения может служить лифтостроительный завод французского филиала компании Отис Элевэйтор, производящий лифты для более чем 30 других филиалов, подразделения Крайслера — Джип или Додж, каждый производящий свой тип автомобиля и т.д. Одним из проявлений такого подхода являются и самонаправляемые рабочие команды, которые получили распространение в ведущих компаниях развитых стран в 90-е годы в рамках динамических структур управления9. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цепи, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации является выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы подразделения.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (им устанавливается план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются "уча-

8Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»; 1997. – 336 с.

9Карякин А.М. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур. – Иваново: ИвГУ, 1999.

–126 с.

164

стие в сокращении издержек" и "участие в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудникам подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компаний и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли (экономии издержек) между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении — при выполнении плана по прибыли на 100-110 % сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130 %, соотношение становится 40 (компания) : 60 (подразделение), прибыль сверх 131 % распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда, выполнения личного плана или плана бригады (группы) 10.

Вознаграждение по итогам работы организации. Данная сис-

тема увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются — премии, участие в прибылях, возможность приобретения акций компании.

Премия по результатам работы компании выплачивается, также как индивидуальные премии, периодически — один, реже два раза в

10 Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»; 1997. – 336 с.

165

год, по результатам, достигнутым компанией в течение определенного периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными — пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация — солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели — соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач при соблюдении двух условий:

-значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10 % годового оклада);

-понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между работниками компании. Механизм участия в прибылях на уровне компании идентичен

166