Методологические основы оценки стоимости имущества - Микерин Г.И., Гребенников В.Г., Нейман Е.И
..pdfжащим ответом могут быть сделки по бартеру или толлингу, позво ляющие сохранить долю рынка, отложить инвестиции, которые бы ли бы преждевременными, и строить только заводы мирового масш таба. Все больше и больше конкуренты фактически делят между собой эффект масштаба в условиях совместной собственности.
При расширяющемся рынке какое то недоиспользование мощ ностей неизбежно, и решение о том, какой должна быть его величи на, является компромиссным, учитывающим эффект масштаба и ди намику конкуренции. При оценивании предложения проекта НИОКР будет, вероятно, нереалистичным предугадывать реальный процесс принятия решения и попросту прибавлять дополнительный капитал в экономику проекта, исходя из средней величины недоис пользования мощности. Премия должна быть больше, если в эконо мику проекта встроен больший эффект масштаба в виде меньших амортизационных отчислений в расчете на единицу продукции. Вдо бавок, потребуются дополнительные капитальные ресурсы на неза" вершенное строительство завода, поскольку надо предвидеть, что каждому шагу прироста будут предшествовать один два года расхо дов на проектирование, депозитов на оборудование, которое заказы вается задолго до его поставок, закупки оборудования, а также затрат на установку, строительство и подготовку производства, прежде чем пойдут поступления.
Новый завод или же существующий завод?
Создание мощности «с нуля» обычно сопряжено с большими за тратами. Для сравнения: любой проект, который может быть осу ществлен при использовании существующих производственных средств, имеет значительные преимущества, даже если, возможно, потребуются какие то затраты капитала на модификацию. Первое преимущество — это использование амортизированных активов, а не абсолютно новых машин и оборудования. Эта стратегия означает сокращение бухгалтерских активов, используемых в проекте, на сумму, равную накопленной до этого амортизации. Второе преиму щество — это время: перестройка и переналадка существующих средств обычно требует куда меньше времени, чем создание их «с
нуля». А время — это деньги.
Однако определение места осуществления нового проекта в пре делах существующего предприятия ставит интересные финансовые и стратегические вопросы. Должен ли капитал, относимый на проект,
471
определяться (1) на приростной основе; (2) на основе бухгалтерских данных или (3) на основе затрат на реинвестирование?
Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим случай существующе го оборудования, которое частично простаивает. Должен ли проект оплачиваться только дополнительным капиталом, требующимся для модификации этого оборудования, или же еще и справедливой долей бухгалтерской стоимости оборудования, на котором он осуществля ется. Ответ не требует особого ума, когда ставка отдачи по проекту не меньше соответствующей минимально допустимой при оплате или без оплаты за существовавший до этого бухгалтерский капитал. Тем не менее, если отдача по проекту не может обеспечить плату за су ществующий до этого капитал, проект следует рассматривать как авантюрный — «генератор» денежных средств в течение короткого срока, — но, вероятно, не слишком хороший долговременный биз нес. Некоторые компании будут настаивать, чтобы проект также удовлетворял требованиям в отношении допустимой ставки отдачи на основе полного реинвестирования, то есть, как если бы она взи малась с капитала, требующегося для оснащения нового, отдельно расположенного места. Если это так, то проект представляет собой ценную долгосрочную инвестицию и будет поддерживать инвести ции в будущие расширения. Использование существующего обору дования попросту добавляет кратковременной глазировки «долго временному пирогу».
Описанная только что проблема демонстрирует дилемму бизнеса между принятием любых проектов, которые обеспечивают акционе рам сумму, большую, чем затраты на капитал, и требования, чтобы дефицитные ресурсы расходовались на проекты, которые будут со здавать будущие благоприятные инвестиционные возможности. Ес ли существуют альтернативные варианты использования действую щего завода (например, если существующий продукт должен быть замещен новым продуктом), при решении вопроса необходимо рас смотреть отдачу для каждого альтернативного использования на ос нове «яблоки к яблокам». Конечно, соображения стратегии и марке тинга могут перевесить финансовые расчеты.
Помимо методов максимизации отдачи путем удачного установ ления времени, масштаба и места для инвестиций в капитал, связан
ный с текущей деятельностью, НИОКР могут быть эффективно раз вернуты так, чтобы снизить потребности в капитале, часто при очень высокой отдаче инвестиций в НИОКР. В некоторых случаях затраты на НИОКР, которые обеспечивают более эффективное использова
472
ние капитала, будут и фактором «пан, или пропал» при определении того, соответствует ли проект критерию корпоративной минимально допустимой ставки.
Передача технологии
Передача технологии — это успешное освоение новой организа цией пакета технологий. Она происходит в каждом проекте между различными подразделениями одной компании при неизбежных пе реходах от стадии лабораторных исследований к проектированию и изготовлению продукции. Когда технология приобретается или пе редается по лицензии от одной компании другой, имеет место пере дача технологии. Это происходит и между компаниями и между кон сультантами.
Хорошо знакомой аналогией является приобретение програм много обеспечения для настольного компьютера. Предполагается, что программное обеспечение было разработано в точности для ма шины разработчика. Однако совсем другое дело — добиться, чтобы оно работало на вашей машине — как в силу иной конфигурации ва шей системы, так и в силу того, что направления, которые казались такими ясными для лица, которое составляло их, могут быть совер шенно непонятными для вас. Большую часть времени вы разбирае тесь с трудностями, возможно, после одного двух звонков в бюро технической поддержки, порой готовые в отчаянии отказаться от этого программного обеспечения.
С точки зрения бизнеса, передача технологии — это, по видимо му, проблема риска — риска, которым следует управлять и который в значительной степени недооценивается. Организация «продавец», создавшая технологию, полна энтузиазма и объята желанием увидеть свою технологию осуществленной, и ей трудно предвидеть пробле мы организации «получателя». В силу ряда причин, некоторые из «продавцов» проявляют близорукость и склонны недооценивать проблемы, которые новая технология ставит перед организаци ей получателем.
Однако проблемы передачи технологии не ограничиваются пере дачами между компаниями, они также возникают на различных ша гах в самом процессе исследований. Часто идея зарождается в лабо
ратории изобретателем, а ее осуществимость прежде всего устанав ливается в маломасштабных экспериментах. На следующем шаге следует собирать технические данные для расширения масштабов этой работы, что подразумевает связь между учеными и инженерами.
473
Устройства, которые тривиальны для лаборатории, такие, как емкос ти для нагрева или охлаждения, для разбавления смеси для реакции или для слива использованного раствора, могут оказаться — эконо мически и технически проблематичными для коммерческой уста новки.
Третьим шагом является перевод этого технического процесса на пилотную установку. Это может повлечь за собой практические труд ности, особенно когда пилотная эксплуатация может ограничивать ся использованием существующего оборудования, которое имеет какие либо отличия в дизайне и концепции, от того, что использова лось в стендовых исследованиях. Конечная стадия — это переход от пилотной эксплуатации к полномасштабной установке.
Проблемы передачи технологии — это часть риска, сопряженного с продвижением проектов через четыре стадии НИОКР, и то, на сколько хорошо они осуществляются, имеет большое значение для процента успеха и продолжительности цикла, которые достигаются в некоторой организации.
Похожие шаги могут осуществляться при внедрении продукта, когда свойства нового продукта должны прежде всего быть доведены до сведения специалистов по маркетингу, которые затем должны пе ревести это в условия, на которых сбытовики в состоянии продви гать этот продукт. Сбытовики затем должны далее довести это до све дения своих клиентов и дистрибьюторов. Серьезные препятствия ус пешному осуществлению в полевых условиях могут возникнуть из за структурных проблем, таких, как ограничения мощностей у клиен тов или коммерческие ограничения, на которые не обратили внима ния в первоначальном исследовании рынка. Каждый из этих шагов процесса передачи связан с риском, и даже если риск неудачи каждо го этапа всего лишь 10%, кумулятивный риск при передаче техноло гии может приблизиться к 50%.
Компетентность организации получателя чрезвычайно важна при определении риска при передаче технологии. На самом деле компетентность в технических вопросах организации получателя следует рассматривать до того, как будет запущен любой проект. Биз нес, который обладает высокой степенью коммерческих способнос тей, инженерными навыками и который сохраняет высокие валовые
прибыли, добивается куда большего успеха, чем организация с недо статочной капитализацией, с трудом пробивающая дорогу или не на деленная финансами, чтобы поддерживать расширение и коммерци ализацию. Известны ситуации, в которых длинные серии хороших
474
идей продуктов, которые с энтузиазмом были поддержаны организа цией получателем, все потерпели неудачу. В большинстве случаев причиной неудачи был недостаточный объем выделенных ресурсов; организации попросту не хватало ресурсов, необходимых для пре одоления барьеров, которые стоят между всеми коммерческими за пусками и конечным успехом.
Исследователи должны признать, что риск передачи технологии — это часть процесса оценки стоимости проекта, и сам по себе этот риск может быть достаточной причиной для решения об отказе от проек та. Аналогичные рассуждения применимы к лицензированию техно логии. Высококомпетентный лицензиат будет иметь куда лучшие шансы на успех, чем преисполненная энтузиазма «голодная лавка», не обладающая достаточными ресурсами для осуществления успеш ного выхода на рынок.
Другой барьер на пути успешной передачи технологии обнаружи вается в личностях и мотивах принципиальных игроков на каждой из сторон. Передача технологии может потерпеть неудачу, если один из изначальных поборников проекта уходит со своего поста. Заменяю щий игрок склонен заново изучить метрику проекта и игнорировать тяжелый труд по обучению (приобретению знаний), уже затрачен ный передающими организациями. Скептицизм вновьпришедшего можно понять, однако это может привести к краху доверия. Другой фактор, который может повлиять на успешность передачи техноло гии, — это различия в организационной культуре. Эти культурные различия можно обнаружить в рамках двух подразделений одной и той же компании, между двумя различными компаниями или, как мы все больше и больше находим в глобальном бизнесе, между двумя компаниями, представляющими различные национальные мировоз зрения.
Недопонимание, обусловленное культурными различиями, мо жет возникать между партнерами по таким вопросам, как лидерство в команде, время представления докладов по проблемам, время от пусков, меры предосторожности и масса других. Свою роль могут иг рать и личное соперничество, и соперничество между организация ми. Возможно, самое мудрое заявление, которое когда либо доводи лось слышать: передача технологий представляет собой контактный вид спорта. Это общение личностей, а не то, что может осуществ ляться только посредством документации. Все стороны участники должны быть готовыми потратить значительное время, работая вместе и двигаясь к достижению желаемого результата.
475
Наконец, приобретение технологии на стороне — это не повод оправдывать отсутствие технологических возможностей внутри са мой организации. Успешная передача требует людей с равным уров нем компетентности с обеих сторон процесса передачи. Когда дело не клеится, организация получатель при разрешении проблем не может зависеть от продавца технологии или подрядчика, выполняю щего монтажные работы.
До сих пор мы смотрели на передачу технологии как на элемент риска, однако существует и реальный потенциал для того, чтобы ис пользовать ее для добавления стоимости. Организации конкурируют, и те, которые неуклонно оказываются более умелыми в передаче тех нологии, поднимутся до самого верха. Сегодня растет интерес к по нятию интеграция технологии — процесс, посредством которого опытные специалисты облегчают переход, управляя проектом на протяжении двух или большего числа стадий развития, и гарантиру ют, что сильные стороны организации интегрируются в передачу тех нологии, а не добавляются на каждой стадии по отдельности. Улуч шенные результаты внедрения продукта и сниженные затраты на разработку (и то, и другое суть движители стоимости) документально подтверждены в ряде примеров, в которых была использована интег рация технологии.
Убедительно доказано, что технология, как зеркало, отражает ор ганизацию и что лучшие организации «встраивают» свои организа ционные возможности в свои продукты и свою технологию. Это по чти само собой разумеется — в отношении таких продуктов, как ав томобиль «Мерседес», гамбургер «Макдональдс» или компьютер ИБМ. В каждом случае конечный продукт — это результат процесса разработки, который является отражением культуры осуществляю щей его фирмы. Поскольку процесс и культуру нелегко имитиро вать, сам продукт является уникальным. Отсюда следует, что созида" ние стоимости во многом зависит от того, как сильные стороны орга низации переводятся в коммерческую технологию.
Эта глава была посвящена вопросам проактивного (целеориентированного) использования НИОКР и инженерно технических знаний для сокращения потребностей в капитале и
повышения отдачи. Таким образом, создается «мостик» между корпоративной точкой зрения и тем, как выглядит картина для инженера или ученого"исследователя, с которым приходится непосредственно работать оценщикам.
476
Передача технологий, конкурентоспособные патенты, глобаль ные соперники и положения об охране окружающей среды (в суще ственной мере — из за техногенного воздействия) — все это вносит важный вклад в риск, и каждая составляющая по своему является движителем1 стоимости поскольку умножает «благоприятные воз можности».
Прежде чем приступать к оценке стоимости нематериальных ак тивов, интеллектуальной собственности и бизнеса, основанного на технологиях, следует изучить вопрос о максимизации стоимости пу тем сбалансирования риска и благоприятных возможностей на арене технологий в каждом конкретном случае. Более детально конкрет ные вопросы рассматриваются в учебниках по оценке стоимости по добных объектов имущества.
В связи с тем, что во многих российских учебниках, пособиях и нормативных документах используется (со ссылками или без тако вых) «американский опыт», следует знать о тех важных изменениях, которые произошли в американском бухгалтерском учете в конце 2001 года и которые касаются темы настоящей главы.
5.Краткое изложение новых американских стандартов (GAAP US)2, изменивших подход к оценке (1) объединений бизнеса, (2) гудвилла и неосязаемых активов
Резюме Заявления FASB № 141 «Объединения бизнеса»
(Опубликовано 1 июля 2001)
Резюме
Данное заявление посвящено финансовому учету и отчетности для объединений бизнеса и заменяет собой Мнение АРВ № 16 «Объединения бизнеса», а также Заявление FASB № 38 «Учет об стоятельств, предшествующих поглощению купленных предприя тий».
1Широко используемый в современных работах по стоимостной оценке термин drivers (движители) иногда переводится на русский язык как «факторы», что приво дит к недопустимому смешению понятий.
2Перевод выполнен на основе открытой публикации GAAP US, появившейся в сен тябре 2001г. и был представлен Г.И. Микериным и И.Г. Минервиным на IV конгрес се оценщиков России. (Тезисы докладов. Москва, 7 декабря 2001г.)
477
Учет всех объединений бизнеса, подпадающих под сферу дейст вия данного Заявления, должен осуществляться с применением од ного метода — закупочного метода (purchase method).
Основания для данного Заявления
Согласно Мнению № 16, учет объединений бизнеса проводился с использованием одного из двух методов — метода объединения ин тересов (метода объединения в пулы) либо закупочного метода. Ис пользование метода объединения в пулы было обязательным при на личии 12 критериев; в противном случае должен был применяться закупочный метод. Поскольку эти 12 критериев не обеспечивали вы явления различий между экономически несходными сделками, к сходным объединениям бизнеса применялись различные методы, что приводило к существенно различным результатам, отражаемым в финансовой отчетности. Поэтому:
!Аналитики и другие пользователи финансовой отчетности ука зывали на трудности сравнения финансовых результатов пред приятий, поскольку применялись различные методы учета объединений бизнеса.
!Пользователи финансовой отчетности также указывали на по требность в более качественной информации по неосязаемым активам, так как эти активы являются все более важным эконо мическим ресурсом для многих предприятий и составляют все большую долю активов, приобретаемых при многих объедине ниях бизнеса. Если закупочный метод признает все неосязае мые активы, приобретаемые при объединении бизнеса (по от дельности или в качестве гудвилла), то при использовании ме тода объединения в пулы признаются только неосязаемые активы, ранее учтенные в отчетности приобретаемого пред приятия1.
!Руководители компаний указывали на то, что различия между методом объединения в пулы и закупочным методом учета при объединении бизнеса влияют на конкуренцию на рынках слия ний и поглощений.
1 Заявление, посвященное финансовому учету и отчетности по приобретаемому гуд виллу и другим неосязаемым активам, в кратком изложении приведено в стандарте FASB № 142, публикуемом ниже. Содержание понятия «неосязаемые активы» и его отличие от содержания русскоязычной интерпретации, официально именуемого «нематериальные активы», рассматривается в главе 2 данного учебника.
478
Различия между данным Заявлением и Мнением № 16
Положения данного Заявления отражают существенно иной под ход к учету объединений бизнеса по сравнению с Мнением 16. Под ход на основе единственного метода, принятый в данном Заявлении, отражает вывод, согласно которому практически все объединения бизнеса представляют собой поглощения (приобретения) и, следова тельно, ко всем объединениям бизнеса должны применяться те же методы учета, что и ко всем другим приобретениям активов, а имен но, основанные на обмениваемых стоимостях.
Данное Заявление меняет методологию учета объединений биз неса, изложенную во Мнении 16, по следующим важным аспектам:
!Согласно данному заявлению, ко всем объединениям бизнеса должен применяться единственный метод учета — закупочный метод.
!В отличие от Мнения 16, устанавливавшего раздельное призна ние неосязаемых активов, которые могут быть выявлены и по именованы, согласно данному Заявлению активы признаются отдельными от гудвилла при соблюдении одного из двух крите риев — контрактно правового критерия либо критерия отделя емости. В целях облегчения выявления приобретенных неося заемых активов данное Заявление также содержит иллюстра тивный список неосязаемых активов, подпадающих под тот или иной критерий.
!В дополнение к требованиям о предоставлении информации, содержащимся во Мнении 16, данное Заявление требует рас крытия основных причин объединения бизнеса и распределе ния покупной цены, уплаченной за приобретенные активы и принятые обязательства по балансу. Если сумма приобретен ных гудвилла и неосязаемых активов значительна по отноше нию к уплаченной покупной цене, необходимо раскрытие до полнительной информации об активах, такой как суммы гуд вилла по позициям отчетности и сумма покупной цены, назначенной для каждого из основных классов активов.
Данное Заявление не отменяет многие положения Мнения 16 и
Заявления 38, касающиеся применения закупочного метода, а также требование списания определенных активов в сфере исследований и разработок, приобретаемых при объединении бизнеса, как предус мотрено Интерпретацией FASB № 4.
479
Как вносимые данным Заявлением изменения улучшают финансовую отчетность
Изменения в учете объединений бизнеса улучшают финансовую отчетность, поскольку отчетность предприятий, участвующих в объ единении, будет лучше отражать основные экономические парамет ры этих сделок. В частности, результатом является:
!лучшее отражение инвестиций, сделанных в приобретаемое предприятие, поскольку закупочный метод отражает обменные стоимости, и пользователи имеют информацию о совокупной закупочной цене приобретения предприятия, что дает возмож ность более обоснованной оценки последующих результатов функционирования этой инвестиции;
!лучшая сравнимость отчетной финансовой информации, по скольку активы и обязательства по всем объединениям бизнеса признаются и измеряются единообразно;
!большая полнота финансовой информации.
Кроме того, применение единственного метода сокращает затра ты на учет объединений бизнеса.
Как выводы данного Заявления соотносятся с концептуальной основой
Совет пришел к выводу, что поскольку практически все объедине ния бизнеса являются поглощениями (приобретениями), требование применения единого метода учета экономически сходных операций соответствует концепциям (принципам) представительной достовер ности и сравнимости, рассмотренным в Заявлении FASB о концепци ях № 2 «Качественные характеристики учетной информации». При разработке данного Заявления Совет также пришел к выводу, что гуд вилл должен признаваться как актив, поскольку он отвечает опреде лению активов, данному в Заявлении FASB о концепциях № 6 «Эле менты финансовой отчетности», а также критериям признания акти вов, содержащимся в Заявлении FASB о концепциях № 5 «Признание и измерение в финансовой отчетности предприятий бизнеса».
Совет отмечает также, что поскольку закупочный метод учитыва ет чистые активы, приобретенные в результате объединения бизнеса, по их справедливой стоимости, получаемая при этом информация более полезна для определения способности чистых приобретенных
активов, для того чтобы генерировать денежный поток, чем инфор мация, получаемая при применении метода объединения в пулы, как того требует Заявление FASB о концепциях № 1 «Задачи финансовой отчетности предприятий бизнеса».
480