Конкурентная позиция

Хорошая средняя плохая

Характеристики каждой из 9 позиций

Победитель 1 Организация скорее всего является лидером. Стратегия - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет n ио итетного инвести ования

Победитель 2 Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а таюке для силения слабых сторон бизнеса

Победитель 3 Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса

Проигравший 1 Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон;

Уход из данной поз и ии вплоть до ликвидации

Проигравший 2 Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; Б) опрдажа бизнеса конкурентам

Проигравший 3 Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация

Промежуточный 1 Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; Б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации

Промежуточный 2 Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия

Промежуточный 3 Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции

Модель McKiпsey имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без су­щественных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период. В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает дина­мичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния. В реальной практике организации (особенно крупные кор­порации) активно участвуют в создании будущего: предлага­ют рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии ит. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McKiпsey не дает Ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложив­шуюся СИfтему бизнесов в условиях всегда ограниченных ре­сурсов организации.

Модель ADL-LC

Аббревиатура ADL-LC получена от сокращений извест­ной консалтинговой фирмы Аrthиr D. Little (ADL) и Life Cycle (LC) - жизненный цикл .

Модель ADL-LC или матрица ADL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверси­фицированных компаний, а также инструмент стратегическо­го менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бuзнесов коммерческих организа­ций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурент­ная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McKiпsey.

Методика расчета показателей жизненного цикла практи­чески совпадает с методикой исчисления показателей при­влекательности отрасли по матрице McKiпsey.

Главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненно­го цикла.

Характерная особенность именно модели - это четкое вы­деление следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение .

С ледовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учи­тывать все значимые особенности соответствующеи стадии жизненного цикла.

Характеристики по стадиям жизненного цикла по данной модели.

Рождение

~ Изменение в технологии

~ Фрагментарность предложений на быстроменяющемся рынке и энергичный поиск потребителей

~ Быстрый рост продаж: практически всю прибыль поглощают инвестиции

~ Поток денежной наличности отрицательный: погло ается азвиваю имся ынком

Развитие

~ Быстрый рост продаж

~ Появляется и быстро растет прибыль

~ Поток денежной наличности может оставаться отрицательным

Зрелость

~ Объем продаж становится максимальным

~ Прибыль достигает максимума

~ Поток денежной наличности положительный и постепенно на астает

Старение

~ Падает объем продаж

~ Прибыль снижается

~ Поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль

Характеристики позиций в матрице по конкурентной позиции

Слабая

~ У бизнеса есть ряд критически слабых сторон

~ В данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может

Прочная

~ Бизнес дает прибыль

~ Бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность из данной позиции в более сильную

~ У бизнеса минимальные возможности выхода из данной позиции в более сильную

Заметная

~ У бизнеса есть заметные особенности и преимущества

~ Весьма прочные позиции в своих специализированных нишах

~ У бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции

Сильная

~ Сильные конкурентные преимущества

~ Возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна

Ведущая

~ Данную позицию на рынке может занимать только один бизнес

~ Устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы

~конкурентное преимущество практически абсолютное

~ бизнес0стратегшия полностью самостоятельная

Нами предлагается подход, при котором составляется мат­рица, в первой колонке которой указана позиция (лидер, сле­дующий за лидером, компания в кризисном положении), во второй колонке - рекомендуемые действия, соответствующие той или иной позиции. В последующих колонках приведены рекомендации по действиям компании в зависимости от ста­дии жизненного цикла отрасли.

Задача заключается в том, чтобы соотнести действия ор­ганизации в зависимости от той позиции, которую она зани­мает, с рекомендуемыми действиями на разных фазах жиз­ненного цикла отрасли.

Например, для компании, находящейся в состоянии кри­зиса, очевидно подходит только тот набор инициатив, кото­рый приведен во второй колонке и т. д.

Матрица для выбора стратегии компании

позиция	действие	Стадия ЖЦ
		рождение	развитие	зрелость	старение
Лидер	1. Сохранение позиции первопроходца в отрасли – наступ стр 2. активная оборона 3.демонстрация силы	1.захват лидерства: широкаядифф-я товара сфокусиров-я дифф-я товара 2.технология: выявление и внедрение самой перспективной технологии 3.доп-е и сопут-е технологии: слияние или страт-е партнерство с компаниями-владельцами этих технологий 4.товар: расширение потреб-х св-в, соверш-е дизайна 5.покупатели: привлечение новых сегментов пок-лей: последоват-е снижение цен на т-ры; новые возможности исп-я товара 6.поставщики: страт-е союзы с ключевыми поставщиками	1.захват лидерства: специал-я, позволяющая достичь нбх уровня технолог-й компетенции 2. технология: активное инвестир-е в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау 3.доп-е и сопут-е технологии: тесное сотруд-во с компаниями-владельцами этих технологий 4.товар: обновление и адаптация к происходящим изм-ям 5.покупатели: поддержание интереса к свои товарам и услугам 6.поставщики: страт-есоюзы с ключевыми поставщиками 7.изменения на рынке: быстрое реагирование и импровизация в неожиданных сит-ях. Конкурентные инициативы каждые неск-ко месяцев, а не в ответ на действия конкурентов	1.укрепление позиций: оптимизация цепочки ценности. Снижение издержек 2.технология: соверш-е или создание новых конк-х возм-й 3.доп-е и сопут-е технологии: слияние или струт-е партнерство с компаниями-владельцами этих технологий 4.товар: сокращение кол-ва товарных групп и моделй товаров. Увеличение объемов продаж 5.покупатели: привлечение пок-лей: предложение сопут-х товаров, доп-х услуг, новых вар-в исп-я товара 6.конкуренты: приобретение комапний конкурентов	1.захват лидерства: сфокус-я для завоевания самых перспект-х сегментов отрасли. Завоевание отрасл-го лидерства по издержкам 2.технология: максим-е снижение издержек 3.товар: отчетливая дифф-я за счет улучшения кач-ва и обновления 4.покупатели: привлечение пок-лей: предложение сопут-х товаров, доп-х услуг, новых вар-в исп-я товара 5.конкуренты: приобретение компаний конкурентов
Последователь	1.наступательная стр 2. рост за счет поглощения конк-в 3. захват свободной ниши 4.специали-я 5.превосходящее качество 6.отличительный имидж 7.добровольное отступление
Компания в кризисе	1.распродажа части активов 2.пересмотр стратегии 3.резкое наращивание объемов доходов (последняя жатва) 4.сокращенеи издержек (экономия)