76. Матрицы стратегического выбора (бкг, Мак-Кинси, adl-lc) – как оснолва определения стратегии организации

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей пешений, разработанной на основе SWOT-анализа, разработать страт план.

Матрица БКГ Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля рынка».

Вертикальная ось —годовые темпы роста рынка (от 0 до 20 %)— определяет меру привлекательности рынка.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка конкр продукта— определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса

Характеристика позиций в БКГ

Звезда (этап роста) – долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегич-й перспективе следует сохранять или увеличивать.

Дойные коровы (этап зрелость) – по такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Приток наличности отэтих бизнесов – направлять на развитие др бизнесов (выращивание звезд и проработка впрос знаков)

Вопросительные знаки(трудные дети, дикие кошки) – 1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в звезду, 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка, 3) сократить данный бизнес.

Собака – соответствующие бизнесы в страт периоде или ликвидируются, или сокращаются.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямопропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Про ведя с помощью матрицы «Рост-доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбаланси­рован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (на­чать расширение их производства либо прекратить про извод­ство и т. д.).

Проведя с помощью матрицы «рост – доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их пр-ва или прекратить).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответ­ствия.

Правило соответствия

Если выявиться хотя-бы одно несоответствие конкретной бизнес­ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует. Например, ограничения модели БКГ:

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

а) сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы) находятся в неизменных фазах жизненного цикла;

б) исключаются все значимые факторы неопределенности вне4Jней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста рынка.

2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы определение рыночной позиции организации определялось только одним показателем - относительной долей рынка (по методике БКГ)

Матрица «Привлекательность отрасли ­конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная по­зиция» была разработана консультационной компанией Мак­Кинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источ­никах ее называют модель GЕ/МсКinsеу или матрица McКinsey.

Матрица строится в системе координат, одной из осей ко­торой является привлекательность отрасли, в которой функ­ционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической едини­цы бизнеса в ее отрасли. Алгоритм оценки привлекательно­сти отрасли приведен, по аналогии осуществляется оценка конкурентной позиции организации в отрасли.

Алгоритм работы с многофакторной моделью аналuза стратегических позиций конкретных бuзнесов (модель McКinsey)

1. Установить набор параметров, оценки привлекательности отрасли (интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, размер отрасли, технологическая стабильность и Т.д.)

2. требуется детализация параметров оценки? (если да – пункт 1, нет - дальше)

3. определить вес относительной значимости каждого параметра для фирмы (сумма весов д.б. равна 1)

4. Оценить привлекательности каждого параметра для фирмы с точки зрения возможностей достижения целеи фирмы (по пятибалльной шкале)

5. Определить интегральную оценку привлекательности каждого параметра (оценку относительнои значимости параметра умножить на оценку привлекательности)

6. Определить интегральную оценку привлекательности отрасли (сумма интегральных оценок параметров)

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры:

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли

Оценка конкурентного статуса:

1. Относительная доля рынка

2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов

3. Способность конкурировать по ценам и качеству

4. Технологические преимущества

5. маркетинговы преимущества

6. уровень мен-та

7. знание потребителя и рынка

8. гибкость

Оценка привлекательности рынка:

1. Размеры рынка и темпы его роста

2. Особенности конкуренции

3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)

4. Требования к технологиям и инвестициям

5. Барьеры входа И выхода

5. Сезонность

5. цикличность

6. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов)

Параметры отрасли при привлекательности отрасли

1. рост

2. Технолог стабильность

3. Прибыльность

4. размер

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратеги­ческой бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конку­рентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет силь­ную конкурентную позицию. Оценка 1 - соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

пример расчета конкурентной по­зиции СЕБ в отрасли.

Ключевые факторы	Относительный	Оценка
успеха	вес	конкурентной	Взвешенная оценка
		Силы
1. Исследователь-	0,3	5	0,3' 5 = 1,5
ский потенциал
(ноу-хау)
2. Издержки	0,2	2	0,2' 2 = 0,4
производства
3. Качество	0,2	3	0,2·3 = 0,6
продукции
4. Доля рынка	0,3	1	0,3' 1 = 0,3
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы			1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

После того, как получены интегральные оценки привлека­тельности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадра­тов.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке мат­рицы в виде кругов: размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответ­ствующего круга.

Рисунок показывает, что модель McKiпsey выделяет три ти­па стратегических позиций:

~победuтель (высокий приоритет инвестирования);

~промежсуточный (средний приоритет инвестирова­ния);

~проuгравшuй (низкий приоритет инвестирования).