75. Стратегический анализ микросреды. Оценка конкурентоспособности предприятия. Swot-анализ. Матрица решений как результат swot-анализа.

Анализ общего положения компании позволяет опреде­лить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, Т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издерж­кам.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

а) SWOT- анализ;

б) анализ цепочек ценности;

в) стратеJ;;ический анализ издержек;

г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.

1. Эффективность действующей стратегии компании Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше по­вода к радикальному изменению курса. Чем слабее положе­ние компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью классификацмм целей и стратегий конкупентов:

1. масштаб конкуренции (местный, регио, нац, мультинац, глобальный)

2. страт намерение (лидировать , опредеить лидера, войти в десятку, подняться на 1-2 ступеньки, опредить одного конкурента, выжить)

3. цели в борьбе за долю рынка (расширяться за счет внутренного роста (захват доли рынка конкурентов), расширение за счет приобретений, сохранить существующую долю рынка, уступить чась доли рынка)

4. цели в борьбе за конкурентную позицию (укрепить и рсаширить, сохранить, улучшить позицию, бороться, отступить на позицию, которую можно удержать)

5. характер действий (наступательный, оборонительный, комбинация, активныйрискованный, осторожное следование за лидером)

6. конкурентная стратегия (борьба за лидерство по издержкам, ориентация на нишу рынка (фокусирование), дифференциация товара за счет качества, ассортимента, имиджа, обслуживания, потребительской ценности)

Количественно стратегию можно оценить по пока­зателям:

~ Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

~ Привлечение новых потребителей в достаточном коли­честве при сохранении прежних.

~ Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибы­лью конкурентов.

~ Динамика таких показателей, как чистая прибыль, оку­паемость инвестиций, их сравнение с аналогичными пока­зателями основных конкурентов.

~ Изменение финансового состояния компании и ее кре­дитного рейтинга.

~Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себе­стоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, коли­чество возвратов продукции, оборачиваемость запасова пр.

~ Динамика курса акций компании и соотношение рыноч­ной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показате.rrями других компаний в отрасли).

~ Репутация и имидж в глазах потребителей.

~ Лидерство компании в технологиях, инновациях, элек­тронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, бы­строте выведения на рынок новых товаров и других пара­метрах, на основе которых выбирают торговую марку.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те воз­можности, которыми располагает организация.

М ожно провести указанный анализ с помощью оановный факторов конкурентоспособности фирмы по группам показателей:

1. Финансы

1.1. Структура активов

1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов

2. Производство

2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новои продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадеи для развития производства 2.13. Размешение оборудования

З. Организация и управление

3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления

4. Маркетинг

4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации

5. Персонал фирмы

5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров

6. Технология 6.1. технолигия изготовления продукции 6.2. внедрение новых технологий 6.3. получение патентов на изобретения 6.4. организация НИОКР 6.5. мощность инжененно-конструкторской базы

По данным показателям выставляется оценка позиций (от 1 до 5), графа 1 – явный лидер, 5 – тревожное положение.

Следует отметить. что некоторые авторы считают необходимым осуществлять анализ примеuяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT­-анализа (Strengts - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

SWOT -анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточ­нить список сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании - это основные и вспомога­тельные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства час­тей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, после продаж­ном обслуживании.

В цепочку ценности входит и валовая прибыль.

Стандартная цепочка ценности компании:

Основные виды деятельности и связанные с ним издержки:

1)входяшие поставки, 2)производство, 3) исходящие поставки, 4) продажа и маркетинг, 5) обслуживание, 6)прибыль

Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки: 1)инфраструктура фирмы, 2)управление трудовыми ресурсами, 3)технологические разработки, 4) мат техн снабжение

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность опреде­лить основные составляющие издержек. Каждое звено в це­почке ценности связано с издержками, которые можно оце­нить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического ана­лиза издержек: к преобразованию данных об издержках каж­дого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для ана­лиза. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам дея­тельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки класси­фицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расхо­ды. У:.чет затрат по видам деятельности (менеджерский) пред­полагает иную классификацию тех же затрат - по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 28). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечи­вает более точную оценку издержек по операциям, выпол­няемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. Копкурентная устойчивость компании

Конкурентоспособность организации определяется конку­рентоспособностью поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. Поэтому прежде чем оценивать конкурентоспособ­ность организации в целом следует оценить конкурентоспо­собность товаров.

Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров

	Фирма	Главные KOНКVI еюы
Факторы конкурентоспособности		А	Б	В
1. Товар
1.1. Качество
1.2. Технико-экономические покаэатели
1.3. Престиж торговой марки
1.4. Упаковка
1.5. Уровень послепродажного обслуживания
1.6. r арантийный срок
1.7. Уникальность
1.8. Многовариантность использования
1.9. Надежность
1.10. Защищенность патентами
2. Цена
2.1. Продажная
2.2. Процент скидки с цены
2.3. Сроки платежа
2.4. Условия предоставления кредита
2.5. Условия финансирования покупки
З. Каналы сбыта
3.1. Формы сбыта:
прямая l\ocTaBKa;
OnToBbIe посредники;
комиссионеры и маклеры;
дилеры
3.2. Степень охвата рынка
3.3. Размещение складских помещений
3.4. Система транспортировки
3.5. Система контроля запасов
4. Продвижение товаров
4,1. Реклама:
для потребителей
для торговых посредников
4.2. Индивидуальная продажа
стимулирование потребителей;
демонстрационная торговля;
показ образцов товаров;
лодготовка персонала сбытовых служб
4.3. Продвижение товара по каналам сбыта
4.4. Телевизионный маркетинг
4.5. Продажа товара через СМИ
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение ком­пании, характеристика про изводимых товаров (работ, услуг), ресурсы.

Показатели сильных сторон конкурентной позиции:

1. рынок (лидерство (большая доля), концентрация на быстрорастущих рынках, рост кол-ва потребителей)

2. фин положение (достаточность фин рес-в, выс уровень прибыли)

3. товар (прием-во поиздержкам (низкая цена), сила торговой марки, выс степень дифференциации)

4. ресурсы (успешная (уникальная стратегия), технологическое и инновац-е преим-во, квалифиц-й мен-т, уникальная компетенциЯ, конкурентно значимые рес-сы)

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона - минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона - издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха оди­наково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Более правильной является взвешенная оценка, при кото­рой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полу­ченной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного факто­ра 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1.

Принятие стратегических решений на основе SWOT -анализа

После выявления наиболее значимых возможностей и уг­роз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы для осуществления SWOT­анализа (табл. 32) и принятия решений на его основе.

Матрица для осуществления SWOT анализа
Внутренние сильные	S	Внутренние слабые W
стороны		стороны
Эффективная стратегия		Отсутствие четко сформулированного
Прочное финансовое положение		направления стратегического развития
,		Неустойчивое финансовое положение
достаточные финансовые ресурсы		большой объем привлеченных кредит~в
для обеспечения бизнеса
Сильная торговая марка и репутация		Устаревшие производственные
компании		мощности
Позиция признанного лидера с мощной		Слишком высокие издержки
клиентской базой		По сравнению с конкурентами
Возможность экономии на масштабе		Низкий интеллектуальный потенциал
или в результате эффекта обучаемости		По сравнению с конкурентами
Право собственности на ключевые		Низкая прибыльность (по различным
технологии		причинам)
Превосходство над конкурентами по		Внутренние производственные
объему интеллектуального капитала		проблемы
Преимущество по издержкам		ОтСТС;1вание в освоении электронной
Эффективные рекламные компании и		коммерции и отсутствие ее стратегии
методики продвижения товара		Недостаточный ассортимент
Инноваuионный опыт		Слабый имидж, неважная репутация
Опыт в совершенствовании		Недостаточно развитая дилерская сеть
производственных npoueccoB		(недостаточные возможности сбыта)
Умелое использование электронной		Отставание от конкурентов в использо-
коммерuии		вании систем электронной коммерuии
Грамотное управление цепочками		Недостаток финансовых средств
поставок		для осуществления стратегических
Высокий уровень обслуживания		иниuиатив
		Низкий уровень загрузки
покупателей		производственных мошностей
Более высокое качество товара		Отставание в качестве продукции
по сравнению с КОНКVDентами		i'ниокр, ноу-хау\
Широкая география поставок		Слабый приток клиентов из-за слабой
Партнерские отношения или совмест-		конкурентоспособности товаров
ная деятельность с другими компания-
ми, Об.еспечивающая доступ к прогрес-
сивнои технологии, навыкам, рынкам

Внешние возможности	O	Внешние угрозы T
Обслуживание новых групп		Угроза выхода на рынок новых
потребителей или освоение новых		конкурентов
географических районов или товарных
сегментов
Расширение ассортимента		Рост продаж товаров-заменителей
для обслуживания новых потребностей
ПОкУпателей .
Использование собственных технологий		Растущая конкуренция со стороны
и ноу-хау для производства новой		Iпtеrnеt-компаний, внедряющих
продукции или организации нового		стратегии электронной коммерции
бизнеса
Использование технологий Internet и		Ужесточение конкуренции между
электррнной коммерции для радикаль-		действующими на рынке компаниями,
ного сокращения затрат и дальнейшего		ведущее к снижению прибыли
iувеличения объемов продаж
Вертикальная интеграция		Технологические изменения
		или инновации, приводящие
		к падению спроса на прежние товары
Снижение тор[овых барьеров на		Замедление роста рынка
привлекательных зарубежных рынках
Новые возможности завоевания доли		Неблагоприятное изменение курсов
конкурентов		иностранных валют или торговой
		политики в других странах
Возможность быстрого роста		Введение новых регулятивных
из-за резкого роста спроса в одном		требований, повышающих издержки
или нескольких сегментах рынка		компании
Приобретение конкурирующих		Растущее давление со стороны
или обладающих прогрессивными		компаний-потребителей и поставщиков
знаниями и технологиями компаний
		Снижение спроса на товары компании
		из-за изменения потребностей и вкусов
		ПОкУпателей

Приведенная выше матрица SWOT заимствована нами из книги А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, в которой воз­можности и угрозы, сильные и слабые стороны сформулиро­ваны достаточно обще. Матрица SWOT позволяет установить связи между сильными, слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами. Результатом является построен­ная матрица, в которой выделяют четыре поля: СИВ, СИУ СЛВ, СЛУ/

На основе данной матрицы определяются требования к стратегии.

Матрица установления связей между сильными, слабыми сторонами организации, Возможностями и угрозами

	Внешние				Внешние угрозы
	Возможности
	1.		.		1.
	2.				2.
	З.				З.
	...				...
Внутренние			Поле II				Поле I
сильные			(СИВ)				(СИУ)
стороны
1.
2.
З.
...
Внутренние			Поле III				Поле IV
слабые стороны			(СЛВ)				(СЛУ)
1.
2.
З.
...

Поле I - сильные стороны и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации для устранения угроз из внешней среды; •

Поле II - сильные стороны и возможности. Стратегия должны строиться на основе использования сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей которые имеются во внешней среде;

Поле III - слабые стороны и возможности. За счет поя­вившихея возможностей во внешней среде попытаться пре­одолеть имеющиеся слабости.

Поле IV - слабые стороны и угрозы. Стратегия должна предусматривать избавление от слабых сторон и попытаться предотвратить угрозу, исходящую из внешней среды.

Проанализировав возможности и угрозы со стороны ближ­него окружения (возможности: эффект масштаба, свободные ниши; угрозы: нестабильные поставки) и дальнего окружения (возможности: развитие розничной сети, экон стабильтность, демогр ситуация; угрозы: конкуренция, новые технологии). По каждой возможности и угрозе находим вес, оценку и взвешенную оценку.

Теперь на основе имеющейся информации покажем мето­дику построения матрицы решений. Выше приведен фраг­мент матрицы решений для поля II «внешние возможности ­внутренние сильные стороны компании».

В данном случае, при построении матрицы решений мы брали в рассмотрение только возможности (сильные и сред­ние) и сильные стороны организации. При заполнении перво­го квадранта (сильные стороны максимальные - сильные воз­можности) теоретически возможны минимум 15 вариантов решений (комбинация трех внутренних сильных сторон и пя­ти сильных возможностей). Например, хорошее качество и характеристика товаров и государственная подцержка малого бизнеса дает нам решение - разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара.

В данном случае решения сформулированы на основе со­четаний одной сильной стороны и одной возможности. В действительности возможны любые варианты сочетаний, на­пример, три внутренние стороны - одна возможность (S 1, S2, S3,01), две возможности - одна внутренняя сильная сторона (S2, S3,01, 04) и т. д.

Внутренние сильные стороны S	Возможности О
	О1 – гос поддержка молого бизнеса О2 – сущ-т свободные ниши на рынке О3 – конкуренты ориентируются в основном но покупателей со сециф потреб-ми О4 - экон стабильность
S1 – качество и хар-ка товара S2 -репутация S3 – обслуживание клиентов	S1, О1 – вывести нат рынок товар с новыми портеб свойствами (стр дифференц) S1, О2 – разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы S1, О3 - S1, О4 – стимулирование сбыта посредством лотерей, призов S2, О1 - S2, О2 – в рекл компании сделать акцент на репутации фирмы S2, О3 - S2, О4 - S3, О1 – в рекл компании по занятию своб ниши сделать акцент на более качественнон по сравнению с конкурентами обслуживание S3, О2 – привлечть покупателей со специфич потребностиями более выс качеством обсл S3, О3 – разнообразить ассортимент S1, О5 – совершенствовать качество и хар-ки товара S2, О5 – укреплять репутацию посредством рекл и пропаганд S3, О5 – совершен обслуж клиентов, предложение сопутствующ товаров