Потребность в персонале и заработной плате

Категории работников	2006					2007		2008
	Потребность, чел		Среднгодов. З/п, грн	Затра ты на з/п, грн	Начис ления на з/п, грн	Затра ты на з/п, грн	Начисления на з/п, грн	Затра ты на з/п, грн	Начисле ния на з/п, грн
1	2		3	4	5	6	7	8	9
1.Административно-управленческая служба	22		10390	228600	16050	233172	16371	237744	16692
2.Вспомога тельн. служба	63		3552	223800	6800	228276	6936	232752	7072
Итого		85		549600	22850	461448	23307	470496		23764

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. В данной работе были рассмотрены несколько систем оценки управления трудовыми ресурсами в гостинице «Москва».

Гостиница существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы [2.32].

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои обязанности - в любой гостинице или службе есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

На данный момент в гостинице «Москва» анализ эффективности управления трудовыми ресурсами не производится, что является недостатком в управлении гостиницей. Названные выше преимущества будут присутствовать в организации спустя небольшой промежуток времени с момента внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

• во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

• во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу кадров. Обнародование результатов создает напряженность в гостинице, способствует антагонизму между управляющими и служащими, отвлекает персонал от подготовки и реализации плана устранения недостатков;

• принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования [10.260].

Находясь на практике в гостинице «Москва», мною было замечена некомпетентность управленческого и обслуживающего персонала. Она заключалась в следующем:

- невежливом отношении обслуживающего персонала с клиентами гостиницы;

- несоблюдение всех норм приема гостей;

- незаинтересованность персонала в предоставлении более качественных услуг;

- отсутствие систем мотивации и стимулирования;

- практически полное отсутствие оценки обслуживающего персонала;

- отсутствие отдела маркетинга и коммерческого одела, что влечет за собой распределение соответствующих обязанностей на управленческий персонал;

- нет четкой градации функциональных связей в организационной структуре гостиницы «Москва»;

- отсутствие заинтересованности у персонала к нововведениям;

- ненадлежащее выполнение персоналом своих функциональных обязанностей;

- несовершенная автоматизированная система управления и др.

Также анализируя организационную структуру гостиницы «Москва» (см. приложение 5), можно сделать вывод, что генеральный директор имеет прямое влияние на все звенья организационной структуры, а его подчиненные лишь косвенное. Также на схеме видно, что в управлении не соблюдается линейность, что приводит к разногласиям в постановке задач перед обслуживающим персоналом и тем самым вводит его в заблуждение.

Далее в работе мною будут предложены основные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.