1. Результативність праці;

2. Додержання встановлених норм і законодавства;

3. Задоволеність працею;

4. Наявність прогулів;

5. Плинність кадрів;

6. Наявність трудових конфліктів;

7. Наявність скарг;

8. Частота робочого травматизму.

Всі ці критерії визначають кінцеві результати діяльності організації і конкурентоспроможність продукції (послуг). Отже, бачимо, що для ефективної роботи з людьми треба не тільки кваліфіковано виконувати ту чи іншу роботи, але й, визначити та здійснювати контроль за результативністю праці.

Важливим фактором, який впливає на оцінку результативності праці є особисте відношення оцінника до працівника. Коли моральні цінності оцінника співпадають з робочою етикою, то оцінка дає позитивний результат, а якщо ж цей процес у поганих руках, то збільшується кількість звільнень, знижується продуктивність праці.

Суттєво впливає на оцінку результативності праці і стиль керівництва менеджера, який може використати одержану оцінку по-різному: чесно або нечесно, у підтримку або покарання, позитивно або негативно. Більше того, оцінка результативності праці може призвести до протилежних висновків, ніж це передбачалось її організаторами.

Отже, є багато прихильників і супротивників офіційної атестації результативності праці персоналу. Але більше аргументів на користь оцінки: вона допомагає визначити яким працівникам необхідна більша підготовка; встановити і зміцнити ділові стосунки між підлеглими і керівником через обговорення результатів оцінки; спонукає менеджерів надавати необхідну допомогу; підвищити заробітну плату; підвищити у посаді; звільнити.

Оцінка спонукає працівників працювати більш результативно, розвиває ініціативу, почуття відповідальності і стимулює працювати краще. На її основі здійснюється переведення, просування по службі, нагороди, заохочення і звільнення.

Американське законодавство передбачає такі вимоги до роботодавців щодо оцінки працівників:

• на висновки не повинні впливати стать, вік, національність і релігійні переконання оцінюваних осіб;

• треба використовувати більше одного незалежного оцінника;

• уникати оцінки таких якостей, як «надійність», «енергійність», «здібність» і «особисте ставлення»;

• дані по оцінці результативності праці повинні перевірятись емпірично;

• стандарти результативності праці мають бути доведені до працівників завчасно;

• оцінники повинні мати вказівки по проведенню оцінки результативності праці;

• оцінку треба проводити по окремих специфічних робочих навичках, а не «взагалі»;

• працівників треба знайомити з висновками оцінки.

У практиці роботи організацій використовуються три типи бесід за оцінкою праці персоналу:

• бесіди при підвищенні по службі;

• бесіди без підвищення по службі;

• бесіди для корекції плану.

Перший тип бесід проводиться менеджером зі своїми працівниками, які добре виконують роботу і мають перспективи просування по службі. Це найлегший тип бесіди, тому що її метою є обговорення плану кар’єри підлеглого, розробка конкретного плану дій для освітнього і професійного розвитку, необхідного для переходу підлеглих на іншу роботу.

Другий тип бесіди проводиться з працівниками, які задовільно виконують роботу, але без перспективи підвищення по службі. Можливо, сам підлеглий уже досяг рівня компетентності або в організації немає вакантних місць, або він задоволений своїм становищем і не хоче просуватися по службі.

Метою такої бесіди є не покращення роботи або розвитку працівника, а підтримка добре виконуваної роботи і своїх обов’язків. Це нелегка бесіда, тому що менеджер повинен знайти стимули, найважливіші для працівника: збільшення повноважень, похвала у колективі, оплата понад нормованого часу тощо.

Третій тип бесіди проводиться тоді, коли працівник виконує свої обов’язки незадовільно, але можливо ще виправити його ставлення до роботи, тобто провести корекцію його поведінки, спільно розробити план заходів для покращення виконання поставлених завдань.

Якого б типу бесіда не була, оціннику треба до неї добре підготуватись. А це значить:

• зібрати і вивчити всю необхідну інформацію;

• підготувати до бесіди працівника, попередивши його про це не менше як за 7 днів; щоб він підвів підсумки своєї роботи, проаналізував недоліки і невирішені питання, підготував необхідні запитання;

• вибрати час і місце для бесіди з підлеглими, виділивши достатньо часу на це. Якщо бесіда з рядовим працівником триває до однієї години, то для керівного персоналу – 2-3 години;

• переконатись, що під час бесіди не будуть відволікати телефонні дзвінки або відвідувачі.

Під час бесіди слід дотримуватись таких правил:

1. Бути і відвертим. Тематика бесіди повинна відповідати цілям роботи:

• збитки і витрати товарно-матеріальних цінностей і використання матеріалів;

• зниження собівартості;

• наявність недоліків і помилок;

• скарги споживачів, повернення товарів;

• організаційна культура і етика поведінки;

• інші питання, виходячи із службових повноважень.

2. Не треба ставити запитань, які можуть образити людину. Краще порівнювати виконання службових повноважень працівника з нормами і не порівнювати одного працівника з іншим.

3. Треба спонукати підлеглого до розмови і уважно вислуховувати його відповіді або запитання. Краще задавати відкриті запитання типу: «Як Ви думаєте, що ми зможемо зробити для покращення ситуації?», використовувати фразу «продовжуйте» та «розкажіть детальніше» тощо.

4. Не треба вести пустих розмов. Треба переконатись, що працівник робить добре, а що погано, наводити приклади і взагалі зробити так, щоб він погодився покращити свою роботу. Розробити план подальших дій.

Якщо працівника звинувачено у поганому виконанні службових обов’язків, то його першою реакцією буде захист (одна із природних форм поведінки людини), заперечення недоліків, а іноді агресивна реакція на критику. У будь-якому випадку захисту психолог Мортимер Фейнберг пропонує менеджерам:

1. Не треба атакувати оборону підлеглого і пояснювати йому причину його поведінки.

2. Треба зосереджуватися на роботі, а не на людині.

3. Кращим способом при агресивному захисті – нічого не передбачати, а відкласти дії, щоб дати достатній час для встановлення нормального спілкування.

4. Треба виявити свої власні обмеження і не вважати, що можете вирішити будь-яку проблему. Одна справа – показати людям розуміння проблеми, а вирішувати глибокі або складні психологічні проблеми – зовсім інша.

5. Критика не повинна принижувати людину. Зауваження краще робити у конструктивній формі, уникати погроз, частіше здійснювати зворотній зв’язок з підлеглими, щоб при звітуванні не виникали непорозуміння. Ніхто не може бути завжди поганим або завжди хорошим чи добрим. Критика має бути об’єктивною і неупередженою.

6. У ході бесіди персоналу менеджер повинен пояснити підлеглому проблеми у його роботі, поставити ціль для її покращення і скласти план дій по її досягненню.

7. Треба завжди розуміти, що кінцева мета оціночної бесіди – покращення роботи, якісне виконання службових обов’язків підлеглим.

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані із:

• складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

• взаємозалежністю;

• взаємопов’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

• наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

• необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.

Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам’ятаючи, що відсутність оцінки – найгірший вид оцінки, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності.

За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен керівник повинен відповідати таким обов’язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів як єдиної системи управління організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.

Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як на основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький – 1, середній – 2, вище за середній – 3, високий – 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додаткову відповідальність.

Питома значимість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально).

З врахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така ж кількість рівнів виявилась необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1-3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7-10 рівні) характер, а також в рамках цих груп.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки – бальний; з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

• визначення декількох головних обов’язків працівника;

• конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);

• встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);

• встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;

• співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

• визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу пропонується проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в наступній таблиці 2.

Набір всіх п’яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має такий вигляд.

Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

• якість проявляється у вищій мірі і постійно – 5 балів;

• якість проявляється досить постійно – 4 бали;

• якість проявляється частково і періодично – 3 бали;

• якість не проявляється, але не шкодить роботі – 2 бали;

• якість не проявляється, і це шкодить роботі – 1 бал.

Таблиця 2

Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

	Фактори оцінки	Коефіцієнт значимості для:
		керівників	спеціалістів	службовців
1	Трудові якості	0,24	0,24	0,24
2	Організаторські здібності	0,22	0,14	0,12
3	Компетентність	0,18	0,26	0,26
4	Особисті якості	0,16	0,16	0,16
5	Психологічна сумісність з колективом	0,20	0,20	0,22
	Всього	1,00	1,00	1,00

Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв’язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).