Практичне заняття № 2.

Тема: ”Методи визначення кількісного складу персоналу”.

Мета: ”Вивчити та охарактеризувати методи визначення кількісного складу персоналу”.

Структура заняття:

• ознайомлення з теоретичними відомостями та нормативно-правовими документами;

• розв’язання ситуаційних завдань;

• оформлення результатів роботи;

• захист роботи.

1. Теоретичні відомості:

Кадрове планування є найважливішим елементом кадрової політики, допомагає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи.

Рис. .1. Цілі кадрового планування

Кадрове планування – це складова частина планування на підприємстві, зміст якого полягає у забезпеченні людей робочими місцями у належний час і в необхідній кількості, згідно з їх здібностями, нахилом і вимогами виробництва.

Рис. .2. Завдання кадрового планування

В теорії та практиці кадрової роботи є різні точки зору на методи кадрового планування, але найбільш розповсюдженою є така схема (рис. 3).

Рис. .3. Послідовність дій кадрового планування

Завданням планування залучення персоналу є задоволення у перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел (рис. .4-.6).

Рис. .4. Джерела залучення персоналу

Рис. .5. Джерела покриття потреб у персоналі

Переваги внутрішніх джерел залучення персоналу:

1. Поява можливостей для службового росту.

2. Низькі витрати на залучення кадрів.

3. Претендентів на посаду добре знає колектив.

4. Претендент на посаду добре знає організацію.

5. Збереження рівня оплати праці, який склався в організації.

6. Швидке заповнення вакантної посади без адаптації.

7. Вивільнення посади для просування молодих кадрів.

8. Зростання продуктивності праці.

9. Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.

10. Підвищується мотивація задоволеності працею.

Рис. .6. Шляхи покриття потреб у персоналі

Недоліки внутрішніх джерел залучення персоналу:

1. Обмежування можливості відбору кадрів.

2. Можлива поява напруження або суперництво у колективі при появі декількох претендентів на одну посаду.

3. Поява панібратства при вирішенні ділових питань.

4. Небажання відмовляти працівнику, який довго працює в організації.

5. Зниження активності рядових працівників, які претендують на вищу посаду.

6. Переведення на нову посаду кількісно не задовольняє потреби у кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна, але на підвищення кваліфікації необхідні додаткові витрати.

Переваги зовнішніх джерел залучення персоналу:

1. Широкі можливості вибору кадрів.

2. Поява нових імпульсів для розвитку організації.

3. Новий працівник легко досягає визнання колективу.

4. Приймання на роботу покриває потребу в кадрах.

5. Недоліки зовнішніх джерел залучення персоналу:

6. Більш високі витрати на залучення кадрів.

7. Зростання плинності власних кадрів.

8. Погіршується психологічний клімат у колективі.

9. Високий ступінь ризику при проходженні випробувального строку.

10. Претендент погано знає нову організацію.

11. Довгий період адаптації персоналу.

12. Блокування можливостей службового росту для працівників.

Визначення потреб у персоналі.

Вихідними даними для визначення чисельності працівників, їх професійного та кваліфікаційного складу є:

1. Виробнича програма.

2. Норми виробітку (обслуговування).

3. Заплановане зростання підвищення продуктивності праці.

4. Структура робіт.

При укрупнених розрахунках загальна потреба організації у кадрах (К) визначається відношенням обсягу виробництва (О_в) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

К= О_в / В, ()

Для більш точних розрахунків треба проводити окремі розрахунки по категоріях персоналу:

робочого персоналу – виходячи із трудомісткості продукції, фонду робочого часу та рівня виконання норм;

робітників погодинних – із врахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

учнів – з урахуванням потреби у підготовці нових робочих та планових термінів навчання;

обслуговуючого персоналу і пожежної охорони – з урахуванням типових норм і штатного розкладу.

Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в кадрах як різницю між загальною потребою та фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду.

Додаткова потреба у робочих кадрах розраховується на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяг виробництва і зменшення робочих місць по кварталах нерівномірні.

Додаткову потребу в спеціалістах та службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, виходячи із затвердженого штату, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин та часткової заміни працівників.

Загальна потреба у спеціалістах та службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, ступеня механізації управління і з урахуванням типових штатних розкладів.

Загальна потреба у спеціалістах (П_с) визначається за формулою:

П_с = Ч_с + Д_с, ()

де Ч_с – чисельність спеціалістів у галузі, регіоні, організації на початок планового періоду;

Д_с – додаткова потреба у спеціалістах.

Розрахунки додаткової потреби у спеціалістах включають три основних елементи:

1. розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення приросту посад які заміщується спеціалістами, та у зв’язку з розширенням виробництва або збільшенням обсягів робіт;

2. часткова заміна практиків, які займають посади спеціалістів з вищою освітою;

3. поповнення природного вибуття працівників, які займають посади спеціалістів і керівників.

Додаткова потреба (Д_п) на приріст посад організації визначається за формулою:

Д_п = П_с - П_б , ()

де П_с – загальна потреба у спеціалістах в плановому періоді;

П_б – загальна потреба у спеціалістах в базовому періоді.

Додаткова потреба на часткову заміну практиків (Д_пв) визначається за формулою:

Д_пв=Ч_с × К_в , ()

де К_в – середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів і практиків.

За періодом планування відрізняють потребу у спеціалістах:

1. поточна;

2. перспективна.

Поточна додаткова потреба – це необхідна чисельність спеціалістів у базовому році.

Перспективна потреба визначається на 3-5 та більше років.

При визначенні потреби у спеціалістах на строк до 5 років використовують штатно-номенклатурний метод, який базується на планових показниках розвитку виробництва, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які підлягають заміщенню спеціалістами з вищою та середньою освітою.

Типові номенклатури посад та вимоги до них розробляються апаратом організації і затверджуються їх керівництвом. Від якості розробки номенклатур залежить достовірність розрахунків потреби, на основі яких складаються плани підготовки спеціалістів різної кваліфікації.

Найменування посад та рівень освіти у номенклатурах посад передбачається Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів та службовців, а найменування спеціальностей – у відповідності з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреби у спеціалістах на довгострокову перспективу при відсутності деталізованих планових показників використовується метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який розраховується співвідношенням кількості спеціалістів на одну тисячу працівників або на 1 млн. грн. За цим методом використовується формула:

П_с = Ч_с × К_н , ()

де П_с – потреба у спеціалістах;

Ч_с – середньоспискова чисельність працюючих;

К_н – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Універсальним і найбільш надійним методом розрахунку потреби в управлінських кадрах є метод використання нормативів навантаження, обслуговування, керованості та чисельності спеціалістів.

Визначення чисельності управлінського персоналу.

Для визначення чисельності управлінського персоналу використовується метод Розенкранца за формулою:

, ()

де Ч – чисельність управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділу;

п – кількість видів управлінських робіт, які потребують завантаження даної категорії спеціалістів;

т_і – середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів тощо) у рамках п-го управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (за рік);

t_i – час, необхідний для виконання одиниці m у рамках п-го управлінського виду робіт;

Т – робочий час спеціаліста відповідно до трудового договору (контракту) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;

К_нрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;

К_фрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;

t_p – час на виконання різних робіт, які неможливо врахувати у попередніх планових розрахунках.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (К_нрч) розраховується таким чином:

К_нрч = К_др× К_в× К_п , ()

де К_др – коефіцієнт, який враховує витрати на додаткові роботи, раніше не враховані у часі, необхідному для визначеного процесу (∑ тt); як правило, встановлюється у межах 1,2 ≤ К_др ≤ 1,4;

К_в – коефіцієнт, який враховує витрати часу на відпочинок робітників протягом робочого дня; як правило, встановлюється нарівні 1,12;

К_п – коефіцієнт перерахунку наявної кількості у спискову.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (К_фрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу будь-якого підрозділу до часу, розрахованого як (∑ т_іt_і).

У загальному вигляді формула Розенкранца застосовується для перевірки відповідності фактичної чисельності підрозділу необхідній, що визначається завантаженням даного підрозділу.

Для використання формули Розенкранца у планових розрахунках їй надається такий вигляд:

, ()

Тому що величини U та К_фрч невідомі.

Приклад.

У підрозділі фірми «Альфа» працює 30 людей, які виконують управлінські функції.

Вихідні дані для розрахунку необхідної чисельності управлінського персоналу.

Види управлінських робіт	Кількість дій для виконання роботи	Час, необхідний для виконання дії, годин
А	500	1
Б	3000	0,5
В	300	3
Місячний фонд часу одного співробітника за контрактом, год.		170
Коефіцієнт витрат часу на додаткові роботи		1,3
Коефіцієнт витрат часу на відпочинок робітників		1,12
Коефіцієнт перерахунку чисельності		1,1
Час, необхідний для виконання роботи, не врахованої у планових розрахунках, год.		200
Фактична чисельність підрозділу, чол.		30

Розв’язок:

1. Сумарний час, необхідний для виконання управлінських робіт, визначається як:

(500 × 1) + (3000 × 0,5) + (300 × 3) = 2900.

2. Коефіцієнт необхідного розподілу часу:

К_нрч= 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6.

3. Коефіцієнт фактичного розподілу часу:

.

Розрахунок необхідної чисельності підрозділу здійснюється таким чином:

Якщо у підрозділі працює 30 чоловік, то розрахункова (необхідна ) кількість – 29 чоловік, тобто зайвою є одна людина.

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову дає можливість встановити можливу відсутність персоналу на робочих місцях протягом планового періоду через:

• хвороби;

• чергову або додаткову відпустки;

• відпустку для навчання;

• інші поважні причини.

Коефіцієнт визначається через співвідношення фактичних робочих днів до загальної кількості календарних робочих днів.

Чисельність керівників складу підрозділу визначається через норми управляємості:

• для керівників у підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого характеру ( нестандартного ) високої кваліфікації норма управляємості встановлена 5-7 людей;

• для керівних посад у підрозділах, де виконуються стандартні управлінські процедури норма управляємості встановлена 10-12 людей;

• у будь-якому випадку норма управляємості повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив стає неуправляємим.

Визначення чисельності персоналу з використанням норм обслуговування.

Кількість персоналу по нормах обслуговування обладнання, машин, агрегатів розраховується за формулою:

, ()

де К_прр – коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову.

У свою чергу норма обслуговування визначається за формулою:

, ()

де п – кількість видів робіт по обслуговуванню об’єкта;

t_{од і} – час, необхідний для виконання одиниці і-го виду робіт;

п_{р. і} – кількість одиниць обсягу і-го виду робіт на одиницю обладнання або іншого об’єкту розрахунку;

Т_кор – корисний фонд часу працівника за день (зміну);

Т_д – час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, не включених у t_{од і} .

Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм обслуговування здійснюється за такими вихідними даними.

Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу з обслуговування комплексу агрегатів:

Види робіт	Час виконання операції, год.	Кількість операцій за зміну
1. Завантаження агрегату	0,02	60
2. Контроль робочого процесу	0,08	120
3. Вивантаження агрегату	0,03	60
Кількість агрегатів		8
Коефіцієнт завантаження		1,5
Корисний фонд часу одного працівника у зміну, год.		7,0
Час на додаткові операції з обслуговування агрегату, год.		1,4

Спочатку визначаємо норму обслуговування:

Звідси чисельність персоналу:

од.

Сучасне комплектування кадрами всіх основних підрозділів організації стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики.

Кадрове планування спрямоване як на задоволення запитів організації, так і на забезпечення інтересів працівників.

Сьогодні важливо знаходити можливості для узгодження ринкових умов та інтересів працівників організації.

Планування у кадровій роботі є складовою частиною управління організацією в цілому. Воно передбачає відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і призначене виявляти тенденції у розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні та кількісні вимоги до неї. Все це суттєво підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.

Крім кадрового планування, важливу роль має кадровий контроль, а також узгодження виробничих планів з їх кадровим забезпеченням.

Витрати, які необхідні для забезпечення організації робочою силою (утримання персоналу, його поповнення і навчання) вказано в рис. і табл. .

Рис. .8

Таблиця .1

Основні і додаткові витрати на персонал

Оплата за результати	Додаткові витрати
	на основі тарифів і законодавства	соціальне обслуговування
Заробітна плата. Оклад штатних працівників. Виплати позаштатним, працівникам. Інші виплати	Відрахування на соціальне страхування і страхування від нещасних випадків. Тарифна відпустка. Виплата лікарняних. Інвалідність. Техніка безпеки. Витрати по організації виробництва. Інші витрати (одноразова допомога)	Харчування. Житлова допомога. Транспортні витрати. Соціальне забезпечення. Виплата допомоги хворим. Спецодяг. Виробничий фонд соціального забезпечення