Міністерство освіти і науки україни

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра міжнародного маркетингу та менеджменту

Реєстр. №____________

Методичні рекомендації

і контрольні завдання до виконання

практичних (семінарських ) занять № 1- 5.

з дисципліни Стратегічний менеджмент

для студентів V курсу

для спеціальності: 7.050206 „Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

напряму підготовки: 0502 „Менеджмент”

факультету міжнародних економічних відносин

Херсон – 2007р.

Методичні рекомендації до виконання практичних (семінарських) занять з дисципліни „Стратегічний менеджмент”.

Укладач: к.е.н., доцент Т.В. Якимчук, кількість сторінок .

Рецензент: д.е.н. Наумов О.Б.

Затверджено

на засіданні кафедри ______

протокол №___ від _______

Зав. кафедри О.А. Савчук

Відповідальний за випуск: Савчук О.А.

Практичне заняття 1

Тема: Формування місії підприємства

Мета заняття: Набуття студентами навичок у формуванні місії підприємства з використанням методу побудови „дерева цілей”.

Підприємство „Галатея” було створене спочатку як маслосирбаза для роботи у межах області. Її завданням були акумуляція масла та твердого сиру у сільськогосподарських виробників області та реалізація товарів як у межах так і поза територією області. Продукція, яка вироблялась на маслосирбазі, плавлені сири, казеїн та казеїнат, відносилась до допоміжних. ВАТ „Галатея” – наступник маслосирбази – за нових умов господарювання набуло права самостійно займатися господарською діяльністю, що спричинило переорієнтацію його діяльності переважно на виробництво та продаж плавлених сирів, але реалізація твердого сиру та вершкового масла залишається пріоритетним видом діяльності цього підприємства. Нині підприємство перебуває у стадії стабільного зростання. Основним фактором цього стало об’єднання комерційних та виробничих зусиль з іншими підприємствами молочної галузі в рамках холдингу. Підприємство має лінійно-функціональну структуру управління.

Участь у холдингу дозволяє підприємству гнучко реагувати на ринкову ситуацію та обирати такий шлях розвитку, що супроводжується беззбитковістю господарювання. Однак, незважаючи на позитивні моменти в роботі підприємства, зустрічаються й проблеми:

• висока зношеність основних виробничих фондів, у середньому на рівні 50%;

• проблеми з маркетингом та збутом продукції;

• наявність недовантажених виробничих потужностей;

• висока залежність від зовнішніх джерел фінансування;

• наявність нерентабельних видів діяльності.

В організаційній структурі підприємства відсутній відділ маркетингу, в наявності нерентабельна лінія з виробництва макаронів, не досить задовільний стан із дебіторською та кредиторською заборгованістю.

Перелічені фактори гальмують розвиток підприємства, його потенційні можливості на ринку залишаються нереалізованими і вимагають єдиних підходів до управління підприємством на засадах стратегічного управління.

Завдання: Визначити цілі діяльності підприємства (за допомогою „дерева цілей”) та розробити місію підприємства.

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

Місія повинна визначати довгостроковий напрямок і ціль діяльності підприємства. Місія акумулює в собі різні напрямки діяльності організації і передбачає можливість її поділу на цілі різного рівня.

„Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання на окремі дії.

Метод дезагрегації цілей базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання наступних понять:

• система як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити;

• підсистема як частина більш загальної системи, у якій підсистеми є функціонально значущими.

Для декомпозиції мети будь-якого типу при побудові „дерева цілей” можна використати метод забезпечення необхідних умов, який передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови „дерева цілей”.

Незалежно від методу побудови „дерева цілей” процес формування системи цілей має визначену логічність, трансформовану у чотири етапи:

1. формулювання цілей;

2. визначення пріоритетів цілей;

3. перевірка цілей на позитивність;

4. створення внутрішнього зворотного зв’язку.

На першому етапі необхідно визначити стилеві цілі методом забезпечуючих умов у такій послідовності.

1. Визначення забезпечуючих умов для місії з огляду на основні конкретні функції управління: організація управління, організація виробництва, маркетинг, фінансове управління, НДДКР. Для кожного зазначеного фактора (умови) необхідно встановити поточний потенціал фірми та майбутній потенціал, що потрібний для досягнення місії. Результати аналізу звести в таблицю 1.

Таблиця 1

Фактори (умови), які забезпечують досягнення місії

Фактори (умови)	Поточний потенціал фірми	Потенціал, необхідний для досягнення місії
Організація управління
Фінансове управління
Маркетинг
Організація виробництва
НДДКР

2. Вибір забезпечуючих умов передбачає ранжирування кожного фактору за бальними оцінками. Результати вибору заносяться в таблицю 2 (приклад, для фактору „Організація управління”).

Таблиця 2

Вибір та оцінка забезпечуючи умов

Фактор	Забезпечуюча умова	Вага
Організація управління
Ціль

3. Формулювання стилевих цілей.

4. Визначення забезпечуючих умов для стилевих цілей (аналогічно процедурі пункту 2). Для кожної із сформульованих стилевих цілей визначаються забезпечуючі умови. Формулювання цілей та умов виконується для цілей 3-го, 4-го рівня і т.д.

Для кожної цілі різного рівня робиться не тільки словесна, але й кількісна характеристика; критерії цілі розкриті у часі.

На другому етапі встановлюються пріоритети за кожним рівнем „дерева цілей” в такому порядку:

1. При розгляді першого рівня дерева цілей найбільш важливій цілі присвоюється 1 ранг (пріоритет). Пріоритети цілей мають значення присвоєного рангу (С₁=1; С₂=2).

2. При розгляді другого рівня дерева цілей повторюється процедура пункту 1.

Третій етап передбачає перевірку цілей на позитивність. Він виконується в такій послідовності:

1. Для кожного рівня „дерева цілей” складається таблиця „цілі – забезпечуючі умови” (табл. 3).

Таблиця 3

Цілі – забезпечуючі умови

	С1	С2
Ц11	+1
Ц12	+1
Ц21	-1	+1
Ц22		+1

На першому рівні стилеві цілі С₁ і С₂ виступають логічним базисом перевірки на позитивність.

2. Кожна забезпечуючи умова оцінюється її впливом на досягнення цілі. Елементи (С_і та Ц_і) таблиці вважають рівним +1, якщо забезпечуюча умова Ц_і сприяє досягненню цілі С_і та вважають рівним -1, якщо забезпечуюча умова Ц_і протистоїть досягненню цілі С_і. Рівень „дерева цілей” є позитивним, якщо в рядках таблиці, які відповідають забезпечуючим умовам, немає „-1” і, якщо в кожному із стовпчиків, які відповідають цілям, хоча б в одному варіанті забезпечуючих умов є „+1”.

3. Процедура позбавлення від конфліктів передбачає проведення декомпозиції забезпечуючої умови та уточнення її складових. Проведення такої операції дозволяє встановити точну причину протиріччя та в подальшому сформувати нову умову шляхом знищення, заміни, компенсації відповідних складових в базовій умові.

Четвертий етап передбачає створення зворотного зв’язку.

Критерієм досяжності цілі є очікуваний результат і час його одержання. Зворотній зв’язок використовується для планування і стимулювання.

Отже, сформувавши та кількісно встановивши робочі та стилеві цілі підприємства, а також маючи пріоритетність їх досягнення, необхідно сформулювати місію підприємства. Цю роботу доцільно організувати застосовуючи сценарний підхід, тобто окреслення перспектив бізнесу в найближчому майбутньому за заздалегідь встановленим планом дій.

Якщо дуже складно сформулювати та зв’язати цілі з реальними ресурсами та зовнішнім оточенням можна використати наступний зразок місії для розробки власної.

„Підприємство А” задовольнить „ключовий сегмент ринку Б”, пропонуючи „продукти чи послуги В”, які задовольняють „потреби покупців Г”, пропонуючи „ключові відмінності продукції Д”, що лідирує при цьому на ринку.

Завершальним кроком аналізу поточної ситуації підприємства буде знову повернення до місії та можливе її коригування.

Практичне заняття 2

Тема: Складання карти стратегічних конкурентних груп

Мета заняття: навчитися зіставляти конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі, за допомогою карти стратегічних груп.

ТОВ „Будівельник” здійснює господарську діяльність у галузі будівельних матеріалів. На цьому ринку функціонують ще 30 підприємств, які в різній мірі складають конкуренцію фірмі „Будівельник”.

Діяльність фірм характеризується певними показниками, які подані в таблиці. Якість виробів оцінюється за 5-тибальною шкалою.

Конкурент	Якість, бал	Ціна, грн..	Обсяг продажів, тис. шт.
1	2	10	100
2	3	12	150
3	4	15	200
4	5	15	200
5	4	14	250
6	3	14	200
7	5	13	300
8	3	10	120
9	1	11	100
10	5	16	250
11	4	13	260
12	3	12	160
13	2	10	140
14	3	11	50
15	3	11	200
16	4	15	300
17	4	16	300
18	3	15	200
19	2	12	130
20	5	14	300
21	4	13	330
22	3	12	110
23	2	12	155
24	1	11	200
25	4	15	280
26	2	13	100
27	3	13	200
28	4	14	250
29	3	14	150
30	2	13	120

1. Охарактеризуйте чинники, які визначають склад стратегічної групи конкурентів. Назвіть параметри, що використовуються при формуванні стратегічних груп та оберіть параметри, за якими буде порівнюватися діяльність підприємств та оцінюватися силу впливу основних конкурентів.

2. Користуючись даними таблиці на підставі аналізу конкуренції на ринку, треба визначити конкурентні позиції основних фірм галузі.

3. Запропонуйте оптимальні варіанти стратегічних дій підприємства відносно різних варіантів розвитку ринкової ситуації.

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

Оскільки конкурентів часто буває багато і вивчити кожного окремо складно, фірми з однаковими стратегічними характеристиками і конкуруючими на одній основі доцільно об’єднувати у стратегічні групи. Компанії однієї стратегічної групи внаслідок подібності є більш очевидними конкурентами, ніж різних. Група фірм у більшій мірі, ніж монополія, стимулює попит і впливає на підтримуючі галузі, веде до появи нових фірм.

Але конкурентами є і фірми із сусідніх груп. Тому зростання числа груп та збільшення їх можливостей посилює конкуренцію.

Для дослідження стратегічних груп часто використовується їх карта. Складання такої карти передбачає:

• визначення набору характеристик, по яким виконується відбір та співставлення фірм (такі характеристики повинні бути дискретними, наочними та такими, що чітко ідентифікуються);

• нанесення їх на двовимірну матрицю, яка враховує дві найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі;

• об’єднання фірм, які попали в один стратегічний простір, в загальну групу;

• відображення групи на карті (матриці) у вигляді кружечків, діаметр яких пропорційний частці продажів.

Чим ближче на карті розташовані фірми, тим сильніша між ними конкурентна боротьба, суть якої, а також зв’язок конкурентних позицій та прибутковості допомагає визначити аналіз змін положення груп.

Результатом аналізу стратегічних груп може бути визначення конкурентної позиції фірми на ринку. Ця позиція може характеризуватися певними типами стратегічних ролей.

1. Лідер (частка ринку більше 40%). Почуває себе більш впевнено ніж інші, але, побоюючись конкуренції, проводить гнучку політику цін та стимулювання попиту.

Виходячи зі своїх інтересів, можливостей, ресурсів і ситуації, він може здійснювати наступні дії:

• вихід з ослаблених сегментів ринку і перехід у перспективні;

• створення бар’єрів (цінових, ліцензійних та ін..) на основних напрямах дій конкурентів;

• диверсифікацію;

• оборону, яка доповнюється при необхідності контрнаступом;

• упереджуючий наступ на суперників;

• масований наступ шляхом нанесення удару у слабке місце суперника.

2. Претендент на лідерство (частка ринку до 30%) відчуває себе впевнено, тільки якщо наступає першим. Його наступ може мати форму:

• фронтального наступу по багатьом напрямам (якість, ціна, реклама, збут), що вимагає значних коштів;

• оточення всієї або значної частини ринкової території лідера;

• перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєнню нових ринків та технологій;

• наскоку та уколу.

3. Послідовник (частка ринку до 20%) іде за лідером на значній відстані, зберігаючи кошти. Це дозволяє мати більш малі маркетингові витрати та використовувати досвід першопрохідців у застосуванні нових розробок.

4. Той, що окопався у ринковій ніші (частка ринку 10%). Це фірми новачки, які шукають ринкову позицію, що забезпечує задовільну прибутковість.

Практичне заняття 3 -5

Тема: Застосування портфельного аналізу та розробка стратегій за допомогою портфельних матриць

Мета заняття: Набуття навичок у застосуванні портфельного аналізу при розробці стратегії організації.

Завдання 1

До складу портфелю бізнесу фірми „Старт” входять п’ять стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) А, В, С, Д, Е. Керівництву фірми необхідно визначити стратегічні позиції кожної бізнес-одиниці і підприємства у цілому, розробити стратегічний план розвитку підприємства.

Інформація стосовно ринкової ситуації, її тенденції розвитку, характеристика основних конкурентів по кожній СОБ наведені в таблиці 1.

Таблиця 1

СОБ	Обсяг продажів СОБ, тис. грн..	Кількість конкурентів на ринку	Обсяг продажів найбільших конкурентів			Темп зростання ринку, %
			1-ий	2-ий	3-ій
А	14	5	8	10	14	-2
В	8	10	8	9	15	18
С	3	7	4	5	6	5
Д	12	5	10	9	9	15
Е	6	8	7	8	10	3

1. Обґрунтуйте вибір методики проведення портфельного аналізу та оцініть можливість, переваги та недоліки, а також порядок застосування інших методів портфельного аналізу.

2. За допомогою обраного методу портфельного аналізу оцініть та проаналізуйте доходність та перспективність існуючих та нових продуктів відносно кожної СОБ.

3. Дайте оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності та визначте бажаний портфель бізнесів.

Завдання 2

ВАТ „Родос” випускає продукцію електротехнічного призначення. Підприємство сегментує свою діяльність на наступні стратегічні зони господарювання:

СЗГ 1 ”Електронні компоненти” – металофольгові резистори;

СЗГ 2 „Вироби електротехнічного призначення” – щити обліку електроенергії зовнішнього монтажу;

СЗГ 3 „Металообробні верстати”.

1. Обґрунтуйте вибір методики проведення портфельного аналізу, який доцільно обрати для розробки стратегічного плану розвитку фірми, та оцініть можливість, переваги та недоліки, а також порядок застосування інших методів портфельного аналізу.

2. Розробіть стратегічний план розвитку фірми з урахуванням стратегічної позиції кожної бізнес-одиниці.

3. Запропонуйте оптимальні варіанти стратегічних дій відносно різних варіантів розвитку ринкової ситуації.

Дані для проведення оцінки стратегічної позиції підприємства, отримані методом анкетування шляхом опитування 25 спеціалістів.

Лист опитування складено на підставі аналізу факторів, які визначають привабливість ринку та конкурентне положення бізнесу. Всі показники оцінені експертами за п’ятибальною шкалою за наданням кожному з них вагового коефіцієнта значущості. Сума вагових оцінок дорівнює 1. Градація шкали оцінок виглядає таким чином:

Оцінка привабливості ринку	Оцінка конкурентної позиції у бізнесі
1 - дуже непривабливий	1 - дуже несприятлива
2 - непривабливий	2 - несприятлива
3 - нейтральний	3 - нейтральна
4 - привабливий	4 – сприятлива
5 – дуже привабливий	5 – дуже сприятлива

Достовірність відповідей експертів встановлена за допомогою перехресних контрольних запитань, а також з урахуванням відхилення оцінок двох незалежних експертів, які оцінюють один і той самий об’єкт.

Оцінка достовірна в межах 0,500 бала.

Сума зважених оцінок всіх факторів привабливості ринку характеризуються наступними показниками:

від 0 до 1,66 – низька привабливість СЗГ;

від 1,66 до 3,32 – середня привабливість СЗГ;

від 3,32 до 5 – висока привабливість СЗГ.

Сума зважених оцінок всіх факторів оцінки сили бізнесу:

від 0 до 1,66 – слабка конкурентна позиція;

від 1,66 до 3,32 – середня конкурентна позиція;

від 3,32 до 5 – сильна конкурентна позиція.

Результати експертного дослідження наведені в додаткових матеріалах.

Таблиця 1

Незалежні експертні оцінки конкурентоспроможності СЗГ та привабливості ринків

Критерії оцінки привабливості ринку та сили бізнесу	СЗГ 1		СЗГ 2		СЗГ 3
	вага	бал	вага	бал	вага	бал
Темпи зростання ринку	0,2	1	0,2	2	0,2	4
Частка ринку	0,2	3	0,2	1	0,2	1
Ефективність продажів	0,2	2	0,2	2	0,2	3
Розмір ключових сегментів	0,2	4	0,2	3	0,2	2
Диверсифікація ринку	0,1	4	0,1	2	0,1	1
Ефект досвіду	0,1	2	0,1	3	0,1	1
Використання інвестицій	0,1	1	0,1	3	0,1	2
Структура конкуренції	0,1	1	0,1	2	0,1	3
Бар’єри входу та виходу	0,1	2	0,1	1	0,1	4
Конкуренція за ціною	0,2	2	0,2	2	0,2	3
Прибутковість фірми	0,2	3	0,2	3	0,2	2
Розмір ринку	0,3	4	0,3	3	0,3	1

Завдання 3

Підприємство „Галатея”, розглянуте на першому практичному занятті характеризується такими ринковими показниками.

Таблиця 1

Розрахунок відносної частки ринку підприємства

Рік	Частка ринку у регіоні, %		Відносно АТЗТ „Прем’єр”
	ВАТ „Галатея”	АТЗТ „Прем’єр”
перший	21,5	-
другий	25,8	6,9
третій	28,8	10,5

Таблиця 2

Розрахунки обсягів виробництва плавлених сирів та темпів приросту

Рік	Вироблено на території області, тис. тонн	Темп приросту, %
перший	1,026	-
другий	1,108
третій	1,146

1. Визначити ринкову позицію підприємства „Галатея” та тенденції його розвитку за допомогою портфельного методу аналізу.

2. Сформувати стратегію розвитку підприємства та зіставити ваші розробки із місією підприємства.

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

Аналіз портфеля бізнесі є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин.

Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній стратегічній зоні господарювання (СЗГ), щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей – оцінка перспектив розвитку ринку, а інша – оцінка конкурентоспроможності відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспективи розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Матриця „зростання – частка ринку” Бостонської консалтингової групи дозволяє визначити бажаний господарський портфель, який сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Вона будується на основі двох змінних: темпи зростання сегменту діяльності, що аналізується, та частки ринку, що займає підприємство у цьому сегменті. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ в часі та розробити певні стратегії.

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Перевагами матриці „зростання – частка ринку”, розробленої Бостонською консалтинговою групою є: використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремим СОБ.

До недоліків матриці „зростання – частка ринку”, розробленої Бостонською консалтинговою групою відносяться: обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподілу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення ”ідеальної” збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації; модель не враховує соціальні та економічні витрати виходу з певного ринку; модель недооцінює можливості відродження на новій технологічній основі багатьох видів виробництва, щ знаходяться у стані занепаду; вона може застосовуватися лише для великих підприємств, які працюють на великі ринки.

Інша матриця портфельного аналізу, матриця Мак Кінсі („McKincey” – “General Electric”) є більш детальним варіантом матриці БКГ. Вона дозволяє встановити зовнішні фактори, які визначають привабливість сектору діяльності і ступінь конкурентних позицій підрозділів. На підставі виявленого їх розташування приймаються рішення про характер використання ресурсів: інвестувати при високій привабливості сектора і сильних конкурентних позиціях, рентабілізувати чи деінвестувати в протилежних умовах, діяти вибірково в проміжних позиціях, концентруючи ресурси в найбільш обіцяючи секторах або там, де підрозділ має унікальні переваги.

Матриці Мак Кінсі є більш довершеною ніж матриця БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не призводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то його застосовують ширше. Проте можна зазначити, що на противагу матриці БКГ результати, які отримують, засновані на суб’єктивних оцінках, що викликає використання групи незалежних експертів.

Основними загальними недоліками методів портфельного аналізу, які властиві і матриці Мак Кінсі: труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв, складність вимірювання чинників; суб’єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Модель фірми Arthur D. Little (ADL/LC) враховує наступні дві змінні: ступінь зрілості діяльності підприємства та конкурентні позиції підприємства у своєму секторі. В основі підходу до портфельного аналізу цієї фірми лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п’яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю „Arthur D. Little”, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Матриця фірми „Arthur D. Little” особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і, де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Проте використання цієї матриці оплачується технічними та психологічними труднощами багатофакторного аналізу.

Враховуючи вихідні дані завдання стосовно ринкової ситуації, її тенденції розвитку, характеристики основних конкурентів по кожній СОБ вважається за доцільне використання портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ.

Для аналізу стратегічних одиниць бізнесу за допомогою матриці БКГ, необхідно визначити до якої позиції даної матриці можна віднести продукцію кожної бізнес-одиниці. Для цього СОБ підприємства необхідно класифікувати за показниками відносної частки ринку (ВЧР) та темпами зростання галузевого ринку.

Показник ВЧР визначається як

ВЧР = Частка СОБ / Частка найбільшого конкурента.

Позиція кожної СОБ у матриці відображається кругом, діаметр якого відповідає питомій вазі продажу даної бізнес-одиниці у загальному обсязі продажу підприємства, що відображає відносну значимість даної структури або продукту для підприємства.

На горизонтальній вісі відкладається діапазон змін ВЧР бізнес-одиниць у напрямку від найбільшої до найменшої. Межа між „високими” та „низькими” відносними частками ринку проходить на рівні 1.

На вертикальній вісі – діапазон темпів зростання ринку, встановлюючи мінімальне, максимальне значення та середнє між ними.

Розміщується на матриці кожна СОБ відповідно до значень ВЧР та темпу зростання її ринку у вигляді кругу.

Далі характеризується позиція кожної СОБ, виходячи із позиціонування у матриці БКГ, що дозволяє зробити певні висновки і запропонувати стратегії на майбутнє.

Для побудови матриці Мак Кінсі можна використати наведену п’ятибальну оцінку зовнішніх та внутрішніх факторів підрозділу і на підставі відносної ваги кожного із них вивести зважену оцінку, яка дозволить точно визначити місце даного підрозділу (СЗГ) на матриці.

Використовуючи дані таблиці з критеріями оцінки привабливості галузі та критеріями, які відображають силу бізнесу, для кожного з них розраховується зважена оцінка – добуток оцінки показника на її вагу.

Підсумкові показники, що характеризують привабливість ділового сектору та конкурентні позиції для кожної стратегічної зони господарювання, використовується для побудови матриці „Дженерал Електрик”. На підставі результатів аналізу даної матриці керівництву підприємства „Родос” пропонуються стратегії для кожної зони господарювання.