Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Менеджмент самостоялки.docx
Скачиваний:
1
Добавлен:
23.11.2019
Размер:
302.79 Кб
Скачать
  1. Зворотне делегування

Керівник малого підприємства, це та людина, від якого більшою мірою залежить психологічний клімат в колективі. Які ж особливості в керівництві можуть цьому сприяти? Поговоримо про делегування.

Суть правильного делегування полягає в плануванні завдання і організації робочого процесу таким чином, щоб поставлені цілі досягалися найбільш швидко і якісно. Що ж змінюється в колективі, якщо керівник грамотно вибудовує процес делегування? Підвищується рівень довіри і ступінь комунікації між керівником і персоналом, в колективі створюється відчуття спільного досягнення цілей у командній роботі, підвищується продуктивність і економія витрачання людських ресурсів.

Нижче ми перерахуємо показники недостатнього делегування. Підкресліть ті твердження, які відображають існуючу ситуацію в вашому випадку. Якщо підкреслите більше половини - варто задуматися ...

Показники недостатнього делегування.

1. Керівник постійно працює понаднормово, щоб виконати завдання, які, на його думку, під силу тільки йому.

2. Співробітники часто переривають роботу керівника проханнями пояснити те чи інше завдання. 3. Співробітники запитують у керівника дозволу що-небудь зробити з будь-яких виникаючих питань.

4. Делеговані завдання не завершені вчасно.

5. Співробітники вважають, що у них недостатньо впливу для самостійного виконання доручених завдань.

6. Керівник намагається вгадати рішення підлеглих і заздалегідь їх виправляє. 7. Співробітники вважають, що у них недостатньо компетентності для виконання доручених завдань.

8. Керівник часто втручається в завдання, які делегував.

9. Співробітники не хочуть брати на себе відповідальність за ті завдання, які їм делегували.

10. Підвищена плинність персоналу.

Керівнику потрібно пам'ятати, що не всі завдання можна делегувати. Це стосується прийняття рішень щодо розвитку підприємства, контролю результатів, керівництва співробітниками і їх мотивації, завдань особливої ​​важливості, термінових справ, що не залишають часу для пояснень, завдань строго довірчого характеру.

Вибираючи підлеглого для делегування необхідно брати до уваги:

• висловлені раніше побажання співробітників в плані професійного зростання, які, можливо, пов'язані з новим завданням;

• ступінь зайнятості підлеглого на момент делегування;

• потенціал співробітника (як часто йому буде потрібна ваша допомога і чи є у вас достатньо часу, щоб її надавати);

• як довго співробітник працює на підприємстві («новачкам» необхідний час для адаптації);

• кількість завдань, які до цього були делеговані підлеглому (делегуйте завдання різних підлеглим, щоб уникнути звинувачень в перевазі);

• можливість командної роботи над завданням (навички одного зі співробітників доповнюють здібності і можливості іншого).

При делегуванні відразу визначте межі обсягу повноважень і рівень вашої довіри співробітнику, викладіть цілі і завдання переданого завдання, визначте терміни його виконання і види контролю. Вид контролю залежить від складності завдань або їх кількості. Для ведення контролю можна використовувати:

• письмові звіти;

• спеціальне програмне забезпечення для ведення проекту;

• шаблонні звіти, доступні на мережевому диску.

Не варто перевищувати цю ступеня контролю або підключатися до виконання завдання. Тим самим ви даєте зрозуміти, що ваша довіра до співробітника носить досить умовний характер. Цього можна уникнути, якщо ви:

• заздалегідь визначте деякі труднощі, грунтуючись на досвіді виконання попередніх делегованих завдань;

• продовжите постачати підлеглого необхідною, але доступною тільки вам, інформацією, яка може мати значення для виконання завдання;

• заздалегідь оцініть завдання і на етапі його видачі спільно вирішіть, де буде необхідна ваша допомога;

• будете радити й направляти, тільки якщо вас просять;

• зосередитеся на результатах, а не на методі їх досягнення;

• визначте для підлеглого, в яких випадках він може вдаватися до вашої допомоги (наприклад, несподівані проблеми, які ведуть до зриву термінів виконання завдання).

Бувають ситуації, коли вам доводиться переглянути можливості того чи іншого підлеглого успішно завершити справу. У цих випадках працівник може виконати завдання з вашою допомогою, але це не повинно знайти форму зворотного делегування. Ваші дії повинні бути приблизно такими:

• виконайте обрані частини завдання, щоб полегшити навантаження на підлеглого;

• запропонуйте додаткові ресурси, якщо це можливо;

• створіть узгоджений план дій і розклад для усунення виниклих проблем.

Тільки екстремальні ситуації підлягають зворотному делегуванню. Це буває в тих випадках, коли втрачені крайні терміни виконання завдання або ви бачите, що негативний результат його виконання веде до негативного впливу на інші значимі для підприємства проекти.

Коли делеговане завдання виконано, необхідно разом із співробітниками провести оцінку роботи приблизно за такою схемою:

• відзначити успіхи;

• порівняти результати з поставленими завданнями;

• обговорити, які труднощі виникли в процесі роботи і чому;

• відобразити визнання його роботи не тільки вами, а й, наприклад, колегами, партнерами, клієнтами;

Використовуючи дані прийоми, керівник не тільки знімає з себе частину навантаження. Саме така форма управління сприяє ефективному використанню людського ресурсу, впевненості кожного співробітника в значущості його роботи для підприємства і, як наслідок, створення згуртованого колективу.

Якщо ж ситуація така, що ви не можете підібрати співробітника для делегування на виконання будь-якого завдання - шукайте ресурси поза вашої організації, залучаючи незалежних консультантів або тимчасових співробітників. Користуйтеся допомогою незалежних консультантів в тих випадках, коли:

- Виконуєте особливе завдання;

- Потребу в незалежній оцінці;

- Здійснюєте довгострокове планування;

- Економите час і гроші для іншого завдання.

На жаль, далеко не кожен керівник розуміє важливість такого методу управління як делегування. Ми попросили деяких керівників столичних аптек висловити своє ставлення до запровадження процесів делегування. Нижче наводимо ті узагальнені доводи, якими наші респонденти охарактеризували їх неприйняття:

• сам все зроблю швидше і краще, ніж підлеглі;

• немає компетентних виконавців, тому доводиться все робити самому;

• простіше виконати самому якесь завдання, ніж організовувати, пояснювати і стежити за виконанням;

• волію все робити по-своєму, а співробітники зроблять не так, як хотілося б;

• думаю, що вони будуть проти додаткової роботи.

Не можна сказати, що ми були здивовані. Швидше підтвердилися наші підозри про актуальність цього питання. Але не будемо поспішати з висновками, а просто дамо пораду: спробуйте, і ви оціните ефект віддачі.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.