- •Сущность понятия «управленческий консалтинг».
- •2.Консультант- клиентские отношения.
- •4. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга.
- •5. Особенности ук
- •6. Бизнес-разведка и промышленный шпионаж. Этический кодекс консультантов по бизнес- разведке.
- •7. Зарождение управленческого консультирования.
- •8. Этапы развития консалтинговых услуг в России.
- •10. Особенности клинического подхода в консультировании.
- •9. Парные ориентации консультационной деятельности.
- •11. Сравнение западных и российских компаний в области управленческого консультирования.
- •13. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой.
- •14. Консалтинговый компании, работающие на российском рынке. Приведите примеры.
- •15. Приоритеты в работе консультанта по управлению.
- •16. Лизинг персонала как технология кадрового консалтинга
- •17. Особенности хедхантинга как технологии кадрового консалтинга
- •18. Базовые ценности консультанта
- •19.Роль консультанта в разрешении стрессовой ситуации в организации
- •20. Оплата консультационных услуг
- •21. Западные и российские компании в области управленческого консалтинга. Преимущества и недостатки.
- •22.Консультирование в области организационного развития.
- •Виды и содержание деловых услуг
- •23. Консультирование в области управления производством.
- •24. Консультирование в области управления производством
- •28. Особенности ассесмент-центра и его роль в оценке персонала.
- •25 Искусство выбора консалтинговой организации. Классификация методов консультирования.
- •26. Аутплейсмент как технология кадрового консалтинга.
- •27. Особенности аутсортинга как технологии кадрового консалтинга
- •31.Внешний и внутренний управленческий консалтинг
- •32.Консультирование в управлении изменениям в развитии организации. Способы минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки
- •33.Маркентинг консалтинговых услуг
- •34.Аутстафинг как технология кадрового консалтинга
- •39.Ассесмент-центр как технология кадрового консалтинга
- •37. Специфика консультационной работы в антикризисном управлении организации.
- •38.Коучинг как модель управленческого консалтинга
- •40.Раскройте причины неудач руководителя, пытающегося помочь своей организации
- •41.Классификация консалтинговых компаний, работающих на российском рынке. Прогноз консалтингового рынка
- •42.Анализ предложений консультационных фирм. Цена консалтинговых услуг
- •43. Паталогии в организации и работа консультанта по лечению организации.
- •44.Тенденции и перспективы развития отечественного рынка консалтинговых услуг.
- •45. Оценка персонала как кадрового консалтинга.
- •46. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивлении в организации? Приведите примеры.
- •47.Компромисы,с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту.
- •48. Метод 360 его роль в оценке персонала
- •49. Основные различия между предпринимателем и менеджером-консультантом. История развития консалтинга.
- •50. Техника нлп в управленческом консультировании. Зачем он применяется.
- •51. Внутренний управленческий консалтинг: егр преимущества и недостатки.
- •52. Внутренний консультант. Этический кодекс внутреннего консультанта.
- •53. Организация управленческого консультирования. Модель процесса консультирования.
- •54. Модель взаимодействия „руководитель организации - руководитель консалтинговой организации".
- •55.Основные работы, выполняемые ведущими консалтинговыми компаниями. Требования к персоналу, работающему в консалтинговых компаниях
46. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивлении в организации? Приведите примеры.
В процессе изменений руководителю необходимо держать под контролем несколько направлений. Задача консультанта в этой ситуации помочь руководителю правильно мреагировать на все орг-ые сопротивления. Ключевыми аспектами внимания консультанта можно назвать след:
- неформальный обмен инф-цией
-привлечение внеш участников изменений
-возникновение конфликтов
-структурное мероприятие
-методы борьбы с сопротивлениями:полная информированоость всех участников перемен, проведение конфронтационных встреч, налаживание обратной связи, психологическое консалтинговое обучение и каучинг – это технология, исп в чел-ой коммуникации, помогающая клиенту дойти до решения, кот устраивает клиента, задейстуя при этом весь потенциал клиента.
47.Компромисы,с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту.
Внутреннему консультанту требуется нахождение компромисса между:
1. последовательным планом необходимых профессиональных действий и реальной картиной восприятия необходимости реализации этого плана изменений в целом, как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои корыстные интересы;
2. желанием сохранить нормальные отношения в организации и необходимостью отстаивать свою позицию и последовательно проводить изменения;
3. желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие недостатки в организации, на необходимость изменения им принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не давалась;
4. желанием последовательными действиями достичь истинного результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради поступательного системного движения.
5. вынужденной необходимостью поступаться тактикой ради реализации стратегии.
48. Метод 360 его роль в оценке персонала
Суть метода 360 заключается в том, что работу сотрудника оценивает не только его руководитель, но коллеги, подчиненные, клиенты. Это позволяет получить объемную картину насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, каковы его сильные и слабые стороны. Результат оценки помогает изменить поведение сотрудника, выработать стратегию мотивации и развития персонала, усовершенствовать стиль руководства и корпоративной культуры.
49. Основные различия между предпринимателем и менеджером-консультантом. История развития консалтинга.
Основные различия:
1) стратегическая ориентация. Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении спроса, социальных предпочтений и т.п.; менеджер - на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов;
2) осуществление замысла. Предприниматель действует быстро, рискует, не держится за идею, не доказавшую свою жизнеспособность в сжатые сроки; менеджер, как правило неохотно берется за новое дело;
3) использование ресурсов. Предприниматель вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно; менеджер получает фонды под работу подразделения в целом;
4) форма привлечения ресурсов. Предприниматель широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов; менеджер заинтересован в накопительстве, избегает аренды;
5) организационная структура. Предприниматель предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях; менеджер - сложившуюся организационную структуру иерархического характера с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности.