- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
16.2 Организационные субкультуры
Все организации имеют культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый сотрудник должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, а также различные иерархические уровни управления и отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться собственной уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Поэтому при исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры ее различных единиц, выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.
Иерархические субкультуры существуют на различных управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняется узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае, люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.
Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций: усиление дифференциация культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующих различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.
Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться.
В организациях может существовать и субкультуры, называемые контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:
Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции
Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле, контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, то есть когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будут оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной степени зависит от того, как этими субкультурами будут управлять (рис. 16.3).
Рис. 16.3.
Почему проваливаются попытки изменить
организационную культуру
По сравнению с тем, что было в 1990-е годы, практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status quo во всех областях деятельности. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности. Организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться структурой, вообще не способной на изменения.
В настоящее время сложно ориентироваться в окружающем мире, а опыта прошлого недостаточно для объяснения будущего. В этих условиях непрекращающиеся и непредсказуемые изменения внешней среды затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Например, хорошо известно, что да трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжиниринг, стратегическое планирование и сокращение размеров организации, оказывались напрасными и не приводили к успеху. Более того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организации. Общим для всех этих неудач было сходство в оценке их причин: во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи являлось пренебрежение организационной культурой. Таким образом, неудача в деле трансформации организационной культуры доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационными изменениями.
Роль организационной культуры в компании и ее влияние на людей постоянно возрастает. В то же время, возможности разных компаний оказывать воздействие на организационную культуру далеко не одинаковы. Сбои в развитии организационной культуры возникают, когда изменяется состав высшего руководства фирмы или когда изменяются внешние условия деятельности фирмы, к которым она должна адаптироваться чтобы выжить.
Примером изменения организационной культуры под влиянием внешней среды фирмы может быть ситуация, в которую попали Ford, и Gilette. Внешняя среда для компании Ford изменилась в начале 60-х годов с усилением иностранной конкуренции. Однако ситуация менялась постепенно. Иностранные компании, не торопясь, представляли новые модели с конкурентоспособными ценами и высоким качеством на американском рынке. Американские компании изменили дизайн, но не предприняли шагов по увеличению качества продукции, что требовало изменения процесса производства. Более того, многие были уверены, что американцу присуще стремление к национальному, автомобилю большого размера. После долгого периода сопротивления изменениям компания Ford все-таки приступила к внедрению новых производств, улучшавших качество продукции. Эта стратегия оказалась успешной, но потребовала значительных изменений в организационной культуре компании. Полностью успех этой политики фирма ощутила лишь в 1992 году, когда Ford Taurus обогнал продукцию японской компании Honda по объему продаж.
Когда внешняя среда претерпевает серьезные изменения, организация может принять решение, что ее культуру следует изменить. В то же время изменить старую культуру очень сложно. Очевидные сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с отношениями в коллективе, с персоналом, с разделением обязанностей и распределением ролей, - то есть с теми элементами, которые в конечном итоге поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.
Очень важно, чтобы организации, желающие изменить свою культуру, не отказывались от своих корней и не начинали слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.
Изменение существующей организационной культуры является сложной задачей, особенно когда новое руководство пытается сделать это, ориентируясь на консультантов, и за счет использования формальных программ преобразований. Обычно все попытки изменить организационную культуру сводятся к пересмотру существующей деятельности и практики ее проведения, то есть используют вторичные инструментальные стратегии. В этом случае несоответствие между ценностями доминирующей коалиции и привнесенной культурой сведет все усилия на нет. Проводящие системы и вторичная стратегия, присущие новой организационной культуре, могут не совпадать со стратегией организации в отношении основных ценностей (рисунок 16.4.1).
Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны довести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, постулаты корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников; неформальные – публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании. Очевидно, что большинство элементов культуры доводится до работников непосредственно в процессе труда.
Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации. С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе «ориентации», способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализация благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям.
Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.
Проведенные исследования подтверждают, что изменения организационной культуры возможны, но для их реализации требуются интенсивные длительные усилия: нередко этот процесс занимает 5 – 10 лет.
Управление организационной культурой можно осуществлять, ориентируясь на два подхода. Первый представляет собой как бы взгляд свыше и ориентируется на то, что руководитель-лидер воодушевляет коллектив и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Второй подход уделяет внимание, прежде всего, нижнему уровню организации, обращая постоянное внимание на детали ее реальной жизни.
Компании могут использовать оба подхода, отдавая предпочтение тем или иным методам изменения организационной культуры.