- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
Деловая ситуация №1
Статистические данные, характеризующие мировую торговлю нефтью, показывают, что Китай из года в год увеличивает импорт нефти. Прогнозисты предсказывают, что этот процесс будет продолжаться и далее.
Большое количество нефти поставляется в Китай из России по Забайкальской железной дороге в нефтеналивных цистернах. Возникает проблема ожидаемого дефицита мощностей по текущему ремонту подвижного состава.
Поддерживаете ли вы предложение по организации дополнительного вагоноремонтного депо на Забайкальской железной дороге?
Деловая ситуация №2
За последнее время улучшились политические отношения между Россией и Украиной. Улучшение политических отношений ведет к увеличению товаропотоков между этими странами.
Большая часть грузов перевозится по железной дороге. Увеличение грузопотока ведет к увеличению потребности в ремонте подвижного состава. За последние годы расширения вагоноремонтных депо в городе Новый Оскол не проводилось и оборудование имеет большую степень износа.
Поддерживаете ли вы предложение по организации дополнительного вагоноремонтного депо в городе Новый Оскол?
Тест
1. Что называется ситуационным подходом к решению проблемы:
Учет всех предшествующих событий.
Увязывание конкретных приемов управления с конкретными ситуациями.
Тщательное изучение окружающей среды.
2. Что называется бизнес-ситуацией:
Набор данных, характеризующих положение фирмы на рынке.
Перечень проблем, стоящих перед фирмой с ориентацией на сведения об окружающей среде.
Финансовые данные о текущем состоянии финансов фирмы.
3. Что является наиболее важным в ситуационном управлении:
Знание всех функций управления.
Умение управлять людьми.
Увязывание приемов управления с конкретной ситуацией
4. На чем основывается успех ситуационного моделирования:
На умении использовать разработанные программные комплексы.
На умении понять ситуацию и определить ее характеристики.
На наглядном отображении текущего состояния организации.
5. Что составляет преимущество программно-целевого метода управления:
Широкая информация всех о принятых решениях.
Обеспечение решения поставленных задач точно в срок.
Выявление бесперспективных направлений развития и сосредоточение усилий на главных направлениях.
6. В чем состоит преимущество контингентального подхода:
В учете всех деталей конкретной ситуации.
Использование особенностей ситуации для развития системы.
Выбор наилучшего одновременного изменения ситуации и системы.
Глава XIII. Управление организационными изменениями
13.1 Виды изменений и их причины / 13.2 Политика изменений / 13.3 Модели управления изменениями / 13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации / 13.5 Причины сопротивления изменениям и методы их устранения
13.1 Виды изменений и их причины
В менеджменте организации принято разграничивать понятия «изменение» и понятие «развитие». Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие – это процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого состояния к качественно новому состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему. То есть, развитие – это прогрессивное изменение.
Организационное развитие — это комплекс мероприятий, направленных на осуществление крупных изменений в организации.
Организационное развитие может быть охарактеризовано следующим образом:
Это планируемый и, как правило, долгосрочный процесс.
Это процесс, ориентируемый на проблемы и причины, порождающие эти проблемы.
Организационное развитие целостная технология менеджмента, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления.
Это процесс управления, ориентированный на результат.
Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:
1. В зависимости от источников, порождающих изменения, изменения бывают двух видов:
- изменения, порожденные факторами внешней среды;
- изменения, порожденные факторами внутренней среды организации.
Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы и направлены на обеспечение адаптивности к ним организационной системы.
2. В зависимости от вероятности событий различают:
- непредвиденные (спонтанные) изменения;
- планомерные (целенаправленные) изменения.
3. В зависимости от назначения во времени изменения делятся на долгосрочные (перспективные), тактические, оперативные и стабилизационные.
4. В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:
- эволюционные (постепенные) изменения;
- революционные изменения.
5. В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления:
- изменения, ориентированные на цели;
- изменения, связанные с изменением задач;
- структурные изменения;
- технологические изменения;
- изменения в управлении персоналом организации;
6. В зависимости от формы проведения изменений:
- фронтальные изменения;
- групповые изменения;
- индивидуальные (персонифицированные) изменения.
7. В зависимости от предмета изменений в составе процесса управления:
- изменения, связанные с планированием (диагностикой, моделированием, программированием);
- изменения, связанные с функцией организации процесса управления (подготовкой к реализации запланированного, регулированием и координированием деятельности исполнителей);
- изменения, связанные с контролем (учетом, анализом, коррекцией);
- изменения, связанные с мотивацией;
- изменения, связанные с коммуникациями;
- изменения, связанные с технологией принятия решений.
8. В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации:
- производственно-технологические изменения;
- изменения в управлении финансами;
- изменения в управлении маркетингом;
- изменения в управлении персоналом;
- изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью;
- изменения в логистике организации;
- изменения в управлении инновациями.
9. В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:
- изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);
- радикальные изменения – (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);
- умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и тд.);
- частичные (слабые) изменения.
10. От вида управления, зависящего от возможности прогнозирования сроков и вероятности проявления событий, обуславливающих необходимость проведения изменений, различают:
- изменения в условиях регулярного менеджмента, то есть в период стабильного функционирования организации;
- превентивные изменения, направленные на предупреждение нежелательных для организации явлений, являющихся объективным продуктом ее эволюционного развития. Превентивное управление основывается на признании существования общих для всех организаций закономерностей развития, на уверенности в том, что кризисные ситуации в развитии организации можно предупреждать, если знать, с какими угрозами предстоит столкнуться организации в ближайшем или отдаленном будущем. Выбор технологий превентивного управления базируется на анализе состояния жизненного цикла организации и жизненных циклов ее бизнес-процессов. Основной задачей превентивного управления является своевременная разработка и реализация мер, обеспечивающих предупреждение появления причин кризисных ситуаций;
- изменения риск-менеджмента позволяют предупредить случайные кризисные ситуации в организации, сроки и вероятность проявления которых могут быть просчитаны. К случайным кризисным ситуациям относятся те, которые выпадают из ряда событий эволюционного развития организации. Основным их источником является внешняя среда;
- изменения, связанные с управлением по обеспечению непрерывности бизнеса (сохранности или восстановлении бизнеса), которое характеризуется тем, что осуществляется в условиях, когда невозможно просчитать вероятность наступления события, представляющего угрозу для устойчивого функционирования бизнеса. В основе этих событий, как правило, лежат форс-мажорные обстоятельства, обусловленные как внешней, так и внутренней средой организации;
- изменения, связанные с управлением в условиях проведения судебных процедур банкротства организации, направленных на восстановление или ликвидацию бизнеса.
Источниками изменений являются причины. Принято различать внешние и внутренние причины изменений. Внешние причины обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды. Внутренние причины – факторами внутренней среды организации.
Среди внешних причин наиболее значимыми для российских организаций в современных условиях хозяйствования являются:
изменение размера и структуры потребностей населения;
обострение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках;
изменение уровня доходов населения, а следовательно, и его покупательной способности;
общеэкономический спад;
политическая нестабильность и неопределенность направленности внутренней политики;
изменения в налоговом законодательстве;
развитие науки и техники, точнее, скачки в ее развитии;
привычки и нормы потребления, предпочтения одних товаров и отрицательное отношение к другим;
изменения социальных программ (образование, медицина, жилье, экология и др.);
предоставление или снятие социальных льгот;
рост или снижение безработицы и текучести кадров;
научно-технические достижения в сфере производственно-технологической деятельности организации;
эволюция информационных систем;
возможности использования новых коммуникативных связей;
несоответствие между официальной статистикой и информацией официальных органов управления реальным явлениям;
смена политических государственных лидеров;
смена лидеров региональных органов власти;
постановления правительства и указы президента, затрагивающие интересы сферы деятельности организации;
влияние профсоюзов и других общественных организаций;
стихийные бедствия;
аварии в системе энергетического обеспечения организации;
требования региональных органов власти по повышению экологической безопасности деятельности организации;
изменения в привычной экологической и природной инфраструктуре организации;
изменения в нормативах природоохранной деятельности организации и др.
Список причин, порожденных факторами внутренней среды организации и определяющих необходимость проведения в ней изменений, весьма многочислен. В качестве примера приводим наиболее значимыми из них:
Неадекватная состоянию развития организации коррекция ее стратегических, тактических и оперативных целей и задач.
Несоответствие организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации.
Несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам.
Нарушение условий рационализации технологических процессов.
Несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации.
Несоответствие используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам развития организации.
Несоответствие продукции организации, ее услуг потребительским запросам.
Недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции.
Низкая инновационная активность.
Высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг.
Высокий уровень накладных расходов, непрофильных расходов, транспортных расходов.
Отсутствие надежной развернутой сети сбыта.
Низкий уровень денежной составляющей в выручке.
Использование недостоверной экономической информации для проведения маркетинга.
Утечка конфиденциальной информации из организации.
Неэффективная организация процессов управления.
Низкая ликвидность активов за счет неэффективной их структуры.
Высокая доля заемного капитала и др.