Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям

	Некоммерческие связи между предприятием и новыми предприятиями
	не сохраняются	сохраняются
1. экономия, возникающая в результате доведения заниженных цен реализации до уровня рыночных	+	+
2. экономия на затратах на оплату труда, возникающая при приведении численности персонала к проектному нормативу либо при устранении перерасхода фонда заработной платы	+	+
3. экономия на постоянных затратах в результате прекращения расходов по статье "Общестанционные расходы	+	+
4. переход на коммерческие цены (тарифы) на материальные ресурсы, поставляемые предприятию	+	+
5. экономия на постоянных затратах в результате сокращения избыточных накладных расходов	+	+
6. переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера, поставляемые предприятию	+	+
7. увеличение постоянных расходов в результате роста штата управления новых предприятий	+	+
8. увеличение постоянных расходов на величину арендной платы	+	+

Наличие экономии (издержек) того или иного вида зависит от:

- механизма изменения оргструктуры (выход подразделения из состава предприятия дает ему право пересмотреть свою ценовую политику (1 статья), перестать нести расходы на содержание аппарата предприятия, из состава которого оно выходит (статья 3), но одновременно принять на себя новые виды расходов (статьи 4, 6 и 8) (табл. 22.3);

- наиболее вероятного варианта внутренней политики вновь образованного предприятия в отношении своего производства (статья 2) и управления (статьи 5 и 7).

Таблица 22.3.

Механизм реструктуризации предприятия

	Дизельное производство	Вспомогательное производство	Непрофильное производство
1. экономия, возникающая в результате доведения заниженных цен реализации до уровня рыночных	+	+	+
2. экономия на затратах на оплату труда, возникающая при приведении численности персонала к проектному нормативу либо при устранении перерасхода фонда заработной платы	+	-	+
3. экономия на постоянных затратах в результате прекращения (сокращения) расходов по статье "Общезаводские расходы"	+	-	-
4. переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера, поставляемые другими подразделениями	+	+	+
5. экономия на постоянных затратах в результате сокращения избыточных накладных расходов	-	-	-
6. увеличение постоянных расходов в результате роста штата управления новых предприятий	+	-	-
8. рост прибыли на величину убытков подлежащих закрытию подразделений	+	-	-
9. рост (+), сокращение(-) налоговых выплат на имущество	-	+	+

Источниками дополнительных доходов для крупного предприятия (если оно продолжает функционировать) могут быть:

1. Рост прибыли (сокращение убытков) в результате передачи убыточных активов на баланс вновь образуемых предприятий.

2. Рост прибыли в случае передачи имущества на условиях возмездного пользования (концессия, аренда).

3. Рост дивидендов, получаемых крупным предприятием как акционером вновь образованных при условии вывода их на прибыльную работу (в случае передачи имущества на условиях участия в капитале).

4. Рост доходов в результате перехода на коммерческие цены в отношениях с новыми предприятиями-потребителями продукции крупного предприятия.

Издержки вычленения для крупного предприятия (в случае, если оно продолжает функционирование) - это рост затрат при переходе на коммерческие тарифы (цены) материальных ресурсов (услуг производственного характера), производимых новыми предприятиями и потребляемых крупным.

В основной массе в деятельности российских предприятий учитываются 1 и 2 статьи доходов. Дополнительных расходов не предвидится, т.к. предприятия зачастую не получают материальных ресурсов от непрофильных производств.

Эффект хозяйственной самостоятельности будет действовать в той степени, в какой:

- Результат хозяйственной деятельности производства, находящегося в организационной структуре крупного предприятия в качестве подразделения, окажется менее значим для собственника предприятия, чем результат хозяйственной деятельности этого же производства, но функционирующего в рамках малого предприятия для собственника последнего. Т.е. имущество, не использовавшееся или использовавшееся неэффективно в рамках крупного предприятия, будет использоваться более эффективно в рамках малого предприятия. Основная "институциональная" причина неэффективности функционирования непрофильных и вспомогательных и заготовительных производств в организационной структуре крупного предприятия - незначительность их вклада в общие финансовые результаты работы. Крупному предприятию проще содержать небольшие убыточные производства, нежели тратить средства на их оздоровление. С этой точки зрения появление собственника, для которого это непрофильное для крупного предприятия производство окажется основным, несомненно, должно положительно повлиять на результаты его хозяйственной деятельности. Однако новый собственник должен быть эффективным. Если в рамках реструктуризации крупного предприятия не предусмотреть механизм передачи имущества именно в руки эффективных собственников, все преимущества вычленения могут быть сведены на нет уже в рамках новой организационной формы.

- Организационное разделение производств не приведет к разрушению сложившихся производственно-технологических связей. Если в процессе реструктуризации все сохраняющиеся и вновь возникающие предприятия при перераспределении имущества, принятии решений об условиях владения и пользования им, пересмотре цен и тарифов на свою продукцию (услуги) будут учитывать интересы друг друга, по возможности сохраняя льготные условия поставок, аренды, концессии, участия в капитале и т.п., издержки вычленения (см. выше) могут быть сведены к минимуму.

Социальный эффект реструктуризации крупного предприятия возникает в связи c созданием дополнительных рабочих мест при росте объемов производства на вновь созданных предприятиях. Однако сокращение штатов на крупном предприятии может перекрыть этот рост, и тогда суммарный социальный эффект будет отрицательным. Еще один социальный эффект - сохранение социально значимого производства потребительских товаров (для непрофильных производств).

Как будут выглядеть эти результаты на двух используемых в качестве примера предприятиях? Примем в качестве исходной посылки, что эффект хозяйственной самостоятельности будет иметь место на обоих, и проявится в улучшении показателей текущей деятельности, т.е. в эффекте специализации.

Что касается социального эффекта, то положительная его часть будет иметь место лишь в случае роста производства (это подлежит определению в дальнейшем), а отрицательная будет иметь место при закрытии литейного производства.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

• Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

• Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

• Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

• Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

• Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

• Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 22.1):

Рис. 22.1. Изменение эффективности при оптимизации организационной структуры

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

1. Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.

2. Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

3. Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать способ определения целесообразности оптимизации на основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В качестве весьма успешного примера приведем опыт РАО «Роснефтегазстрой».

Одним из первых в России системную реструктуризацию (CSR) провело РАО «Роснефтегазстрой», к настоящему моменту полностью реорганизованное и превратившееся из Министерства строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности б. СССР (с «классическими» для такого времени структурой и функциями) в ведущую международную производственно-инвестиционную корпорацию нефтегазового и промышленно-гражданского строительства. Ее реальная производственная мощность составляет 15 тысяч км. трубопроводов в год, 450 тыс. кв.м. жилья ежегодно, комплекс промышленных предприятий, выпускающих весь спектр продукции для нефтегазовой, химической промышленности и машиностроения. В составе корпорации сегодня работает 150 тысяч высококвалифицированных специалистов, объединенных в 65 дочерних структур, полностью ответственных за экономические результаты своей деятельности. Понесенные на реформирование затраты полностью окупились в течение первого года функционирования преобразованной корпорации. Технологи оптимизации структуры управления выглядит следующим (рис. 22.2).

Рис. 22.2. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Для осуществления мероприятий по реструктуризации компания больше всего сталкивалась проблемами на первом и последнем уровне. Чем это объясняется? Первое – проведение тщательной диагностики тормозится из-за неполной информации. Сотрудники зачастую, из-за боязни потери в будущем своих мест утаивают нужную информацию. И второе – проведение реструктуризации также сталкивается с неприятием персонала новых систем управления. Поэтому многим компаниям при осуществлении мероприятий по реструктуризации легче уволить старых и нанять новых сотрудников.