- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
Уникальным примером применения современных технологий менеджмента в развитых странах является управление сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров, осуществляемое цветочными аукционами Нидерландов. Современная система управления предприятиями аукционной торговли объединяет в себе консервативные устои, сохраняющие основные принципы проведения публичных торгов, которые начали действовать на нидерландском цветочном рынке почти сто лет назад 4, и новейшие достижения в сфере информатики, транспортной логистики и телекоммуникаций. Организация сбыта срезанных цветов, имеющих весьма ограниченный срок сохранения товарных кондиций, сопряжена с необходимостью обеспечения максимальной высокой скорости оформления продаж и логистических операций по доставке покупателям в условиях, когда основная их часть находится в других странах и отдаленных регионах мира. На цветочном рынке именно аукционная форма торговли в наибольшей мере позволяет управлять фактором времени для того, чтобы конечный потребитель мог приобрести цветы в качественном состоянии.
Расположение в Нидерландах крупнейших в мире цветочных аукционов, являющихся ведущими центрами международной торговли цветочной продукцией, имеет очевидное историческое и экономическое обоснование. Нидерландская цветочная отрасль, зародившаяся более двухсот лет назад, давно стала признанным лидером на мировом рынке цветочной и садово-парковой продукции и служит одним из главных национальных брендов Нидерландов. Опыт голландских селекционеров и производителей цветов в сфере создания новых гибридов и налаживания массового выращивания высококачественных растений снискал авторитет специалистов других стран и находит применение в различных регионах мира.
Современная транспортная логистика, использующая возможности регулярного межконтинентального авиационного сообщения, создало условия для организации интернационального производства цветочной продукции. Например, выведенные в оранжереях в Нидерландах гибриды роз в виде малогабаритных саженцев авиатранспортом переправляются для выращивания на плантациях в Кении, Эфиопии, Зимбабве, Эквадоре, Колумбии, Гватемале, Израиле и других странах с благоприятным климатом. После африканские и латиноамериканские розы снова привозят в Нидерланды для продажи на цветочных аукционах.
Управление нидерландскими цветочными аукционами совершенствовалось в течение многих десятилетий. Важная особенность аукционов заключается в том, что они представляют собой кооперативы производителей цветов, которые, вступая в данные объединения, обязаны продавать через них всю выращиваемую продукцию. Благодаря этому обеспечивается стабильность поставок цветов на аукционы, а производители цветочной продукции, большинство которых представляют относительно небольшие фермерские хозяйства, полностью освобождаются от проблем сбыта.
Основной метод торгов на аукционе, на который приходится около двух третей общего объема продаж – это метод аукционных часов, когда цена устанавливается в процессе ее понижения. Цветы и растения на специальных аукционных тележках выкатываются под электронный циферблат (часы). Одновременно в торговом зале используется несколько часов. Распорядитель аукциона ставит стрелку часов на максимальную цену, затем стрелка начинает двигаться в направлении понижения цены. Останавливая стрелку, покупатель – представитель брокерской фирмы, сидящий в зале, фиксирует цену, тем самым заключая сделку на приобретение выставленной на аукцион партии цветов по данной цене.
Согласно договору средства на оплату списываются со счета брокера автоматически. Безостановочно все купленные конкретным брокером цветы формируются вместе и немедленно направляются в транспортный терминал, где логистическая компания осуществляет их отправку в адрес, заранее полученный от брокера.
При торгах на растения в контейнерах и горшках, а также в ряде других случаев применяется посреднический метод, когда производители заблаговременно сообщают на аукцион, по какой цене они хотят продать свою продукцию. Аукцион в свою очередь информирует участников торгов, которые либо принимают, либо отвергают поступившие предложения.
Учитывая, что цветы являются скоропортящимся товаром, особое внимание на аукционах уделяется скорости оформления торговых операций и последующей доставки. Благодаря отработанной в течение многих десятилетий технике продаж и современным информационным и логистическим системам, аукционы способны в течение нескольких часов провести продажу крупных партий цветов, их адресную сортировку на относительно мелкие поставки и осуществить отправку покупателям.
Транспортные услуги участникам аукционов предоставляют специализированные логистические компании, которые выполняют не только доставку цветов покупателям, но также занимаются приемкой, переупаковкой и поставкой на аукцион цветов, которые прибывают в Нидерланды из других стран для продажи на аукционах. При этом для межконтинентальных перевозок используется авиатранспорт, а доставка в страны Европы осуществляется в автомобильных термо-контейнерах, оборудованных климат-контролем.
В Нидерландах действуют четыре цветочных аукциона: FloraHolland, Bloemenveiling Aalsmeer, Veiling Oost Nederland, Veiling Vleuten.
Цветочный аукцион в Алсмеере (Bloemenveiling Aalsmmer – VBA) был создан в 1968 г. путем слияния двух старейших цветочных аукционов в Нидерландах – аукциона Café De Drie Kolommen и аукциона Centrale Aalsmeer Veiling. Цветочный аукцион в Алсмеере - это крупнейший цветочный аукцион в мире, представляющий собой уникальную торговую систему как по объемам заключаемых сделок, так и по масштабам транспортных и логистических операций. Важно, что аукцион находится в непосредственной близости от главного в Нидерландах международного аэропорта Схипхол, благодаря чему существенно упрощается и удешевляется логистика поставок цветов из дальнего зарубежья и отправка проданных на аукционе партий цветочной продукции на другие континенты.
Торговый комплекс, в котором расположен цветочный аукцион, является самым большим сооружением в мире, используемым в коммерческих целях. По размерам общей площади, равной 1810 тыс. кв. м., цветочный аукцион в Алсмеере занесен в Книгу рекордов Гиннеса. На аукционе имеются 5 торговых залов, где проводятся торги различной цветочной продукции. В течение года в каждом из торговых залов заключается до 2,0 млн. контрактов. Общая численность работников цветочного аукциона в Алсмеере составляет около 2 тыс. человек, среди них примерно 800 человек имеют временное трудоустройство.
Доля аукциона в Алсмеере в годовом объеме продаж цветочной продукции в Нидерландах достигала 45%, а по комнатным цветам равнялась 50%.
Цветочный аукцион FloraHolland был создан в 2001 г. путем слияния аукциона The Dutch Flower Industry Auction of Holland и аукциона The Flora Flower Auction, в результате чего было создано самое крупное аукционное предприятие в цветочной отрасли Нидерландов.
В последующие годы процесс укрупнения голландского аукционного бизнеса в цветочной отрасли продолжился. Этому способствовало повышение спроса и предложения на мировом цветочном рынке, а также усиливающееся стремление участников аукционов – производителей, с одной стороны, к реализации своей продукции по максимально возможным ценам, а экспортеров, с другой стороны, иметь как можно меньшие торговые издержки. Вследствие роста динамики развития международного цветочного рынка и усиления конкуренции возникла необходимость сначала к координации деятельности, а затем и к объединению крупнейших голландских аукционов «Bloemenveiling Aalsmeer» и «FloraHolland».
26 октября 2006 г. правления обеих компаний подписали заявление о намерении совместной работы, которое привело к образованию новой аукционной структуры с оборотом более 4 млрд. евро. При этом определили, что новая компания будет иметь название «FloraHolland», a в качестве логотипа сохранится характерный красный тюльпан от «Bloemenveiling Aalsmeer». Местом расположение главного офиса новой компании был выбран Аалсмеер.
Дирекция новой компании состоит из четырех человек. Генеральным директором стал представитель Bloemenveiling Aalsmeer, другие функции в дирекции возложены на еще одного представителя Bloemenveiling Aalsmeer и двух представителей FloraHolland. Высшую компетенцию в принятии решений имеет Общее собрание членов данного кооперативного объединения, которое собирается два раза в год.
Слияние двух компаний было завершено в январе 2008 г. В соответствии с антимонопольным законодательством было получено согласие Конкурентного ведомства Нидерландов (the Netherlands Competition Authority – NMa) (табл.23.2).
Таблица 23.2.
Основные показатели объединенного аукциона FloraHolland
Наименование |
|
Количество торговых центров |
6 |
Количество электронных «часов» в залах |
42 |
Количество аукционных залов |
13 |
Количество аукционных тележек |
270 000 |
Количество членов кооперативного объединения |
5 000 |
Количество поставщиков |
8 000 |
Количество покупателей / экспортеров |
3 000 |
Численность работников |
4 000 |
Среднее количество сделок по продаже цветов и растений, в день |
120 000 |
Годовой объем поступлений от продаж, млрд. евро |
3,861 |
Количество стран - импортеров |
60 |
Количество стран - экспортеров |
140 |
Количество продаваемых видов цветов и растений |
20 000 |
Количество продаваемых цветов и растений, млрд. шт. в год |
12 |
Доля цветов и растений, проданных на экспорт, в % |
60 |
Главными целями объединения являлось укрепление позиции для поставщиков и заказчиков на рынке, а также снижение издержек по сбыту и повышение производительности аукциона.
Задача по минимизации цен для клиентов выполняется за счет расширения масштаба деятельности объединенного аукциона. Новая структура состоит из трех аукционов, ориентированных на экспорт в Aalsmeer, Naaldwijk и Rijnsburg, а также трех региональных аукционов, одного посреднического бюро и одного отдела по импорту.
Большое внимание среди задач, решаемых посредством объединения, уделялось стандартизации и интеграции аукционных услуг, поскольку современный рынок требует от аукционных организаций применения унифицированных методов и процедур при осуществлении импорта, маркетинга, логистики и инфраструктурного обслуживания. Так, например, было принято решение до 2011 г. привести к единому стандарту все транспортные тележки, используемые для перемещения цветочной продукции поставщиками, покупателями и перевозчиками, для чего выделено около 68 млн. евро. Одновременно стандартизации подлежит документооборот, связанный с оформлением аукционных операций. Стандартизация коснется также управления финансовыми потоками.
Среди приоритетных задач по развитию объединенного аукциона FloraHolland на первое место ставится дальнейшее развитие аукционных технологий за счет виртуализации и методов электронной коммерции.
В виртуальной аукционной торговле первым был внедрен метод продаж, основанный на замене физической презентации цветочной продукции в натуре в аукционном зале, для чего она вывозится на специальных тележках, на цифровые изображения на табло вместе с электронными аукционными часами, а также на персональные дисплеи сидящих в зале покупателей – брокеров. Такой метод «Продажи по изображению» (image auctioning) существенно сокращает транспортно-логистическую работу по перемещению цветочной продукции внутри аукциона и ускоряет процесс продаж, что, соответственно, позволяет снизить издержки аукционной торговли. Однако, несмотря на очевидное преимущество данного метода, аукцион пока не планирует тотального перевода продаж в залах на данный метод, рассчитывая прежде убедиться, что это будет соответствовать интересам всех участников, учитывая особенности их опыта и разнообразие цветочной продукции.
С 2008 г. аукцион финансирует разработку и практическое внедрение еще одного метода, основанного на новой системе электронных «часов», которая будет напрямую связана с виртуальными торгами в режиме удаленного доступа. Данные разработки ведет специальное подразделение FloraHolland Connect, которое расположено в Naaldwijk.
Это метод закупки без личного присутствия в биржевых залах цветочного аукциона Naaldwijk, FloraHolland с помощью системы KOA (Kopen op afstand), что дословно обозначает «Закупки на расстоянии». Данная система позволяет покупать цветы с любых часов аукциона подразделения Naaldwijk, FloraHolland, а в залах, где проходит торговля, физическое присутствие уже не обязательно. Со всех десяти часовых табло (семь по срезанным цветам и три по горшочным и садовым растениям) можно приобрести цветы, находясь у компьютера практически в любой стране мира. Использование данной системы имеет следующие особенности:
Войдя в систему через логин, возможно быстро переключаться между всеми часами аукциона Naaldwijk;
Получать в режиме реального времени информацию о ходе торгов во всех четырех биржевых залах аукциона;
Наряду с основными часами, которые выбраны для закупок, можно дополнительно наблюдать еще за четырьмя другими часовыми табло;
KOA имеет банк предложений с различными возможностями выборки;
Получать стандартные фотографии цветочной продукции на экране;
Схема расположения /интерфейс на экране отличается гибкостью и удобством в использовании для совершения закупок;
Для подключения допускается использование собственных компьютеров и стандартного модема.
Установлен следующий порядок работы в режиме «Закупки на расстоянии» (KOA): в центре экрана находится одно часовое табло, с которого можно совершать закупки, остальные биржевые часы крутятся на заднем плане, на которые в любой момент можно переключиться.
Отслеживать закупки и последовательность поставляемых партий продуктов можно максимально с четырех часовых табло, на которых указано название производителя, продукт и стартовая цена.
Виртуальная система «Закупки на расстоянии» (KOA) предусматривает использование Банка предложений. Для этого по запросу можно загрузить действующие предложения на часах до открытия аукциона с 5 часов утра. На практике это означает, что покупатель, который приобретает товар через систему КОА, уже в 5 часов утра располагает почти 100% информации по предложению срезанных цветов и горшочных растений на аукционе подразделения FloraHolland Naaldwijk. Модуль банка предложений предлагает различные возможности по выборке информации, в том числе: по номеру часового табло, по группе продуктов выставляемых на аукционе, по отдельному коду продукта, по производителю. Чтобы подготовиться и сохранить информацию для работы на следующий день, можно заранее запросить предложение продуктов, которое будет выставлено на аукционе на завтрашний день. Таким образом, можно быстро получить информацию о продуктах и их сортировочных кодах.
Оба указанных новейших методов аукционной торговли имеют, по оценкам FloraHolland, хорошие перспективы. В 2010 г. аукцион рассчитывает, что 65-75% общего объема продукции будет продано «по изображению», и 55-60% будет закуплено «на расстоянии».
Вместе с тем, как показано в таблице 23.2 , виртуализация на аукционе FloraHolland не ограничивается двумя рассмотренными методами. Наряду с ними аукцион использует систему электронной торговли для срезанных цветов, предусматривающую прямые продажи, минуя аукционные торги. В 2009 г. количество покупателей – активных участников системы электронной торговли FloraHolland возросло на 37% по сравнению с 2008 г.
Для растений в горшках и контейнерах действует самостоятельная система электронной торговли PlantConnect.nl, также предусматривающая прямые продажи. Популярность этой системы растет беспрецедентными темпами – только за 2009 г. количество покупателей через систему PlantConnect.nl увеличилось вдвое, в число Интернет магазинов, подключенных в этой системе, возросло в шесть раз (табл. 23.3).
Несмотря на то, что вследствие мирового финансового кризиса годовой объем поступлений от продаж снизился в 2009 г. на 5,2%, а экспорт сократился на 4%, аукцион FloraHolland инвестировал в указанном году в развитие современных технологий управления продажами и ряд других проектов 41 млн. евро.
Таблица 23.3.
Развитие виртуальных методов торговли на аукционе FloraHolland
Наименование |
|
|
Продажи по изображению (image auctioning) |
31-12-2009 |
31-12-2008 |
Aalsmeer |
6 |
6 |
Naaldwijk |
2 |
1 |
Rijnsburg |
2 |
0 |
|
|
|
Закупки на расстоянии (KOA) |
2009 |
2008 |
Доля закупок на экспорт, в % |
32,7 |
27,8 |
Количество удаленных терминалов покупателей */ |
circa 1.600 |
circa 1.250 |
|
|
|
Система PlantConnect |
декабрь 2009 |
декабрь 2008 |
Количество линий передачи информации, в том числе |
|
|
Всего |
23.542 |
19.197 |
Покупатели |
2.214 |
1.100 |
Интернет магазины |
3.272 |
621 |
Доля информации, включающей изображение, в % |
99 |
96 |
Количество постоянных подписчиков информации |
194 |
192 |
|
|
|
Система электронной торговли |
|
|
Количество активных покупателей |
71 |
45 |
Количество активных продавцов |
154 |
135 |