- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
Хотя традиционно в истории менеджмента выделяют четыре основные концептуальные направления или школы, процесс эволюции управленческой технологии значительно сложнее уже потому, что параллельно развиваются технологии оперативного руководства совместно работающими людьми и стратегического управления развития организации и достижения желаемого результата в конкурентной борьбе.
История менеджмента начинается именно с научного управления.
Школа научного управления была наиболее единой и идеологические целостной. Она господствовала с 1885 по 1920 гг., хотя ее идеи и представители еще долго после этого оказывали существенное влияние на развитие менеджмента. К ее наибольшим достижениям относят использование научных подходов к реализации всех производственных и управленческих задач, отбору, расстановке и стимулированию персонала для повышения производительности труда. Ее представителями были разработаны первые принципы менеджмента, производительности, рациональности ведения работ, основы функции планирования и контроля.
2. Школу научного управления сменила классическая административная школа (1920 – 1950 гг.). Центром внимания ее представителей было собственно управление производством и организацией в целом. Игнорируя в определенной степени социально-психологические аспекты управления, «классики» стремились к выработке универсальных принципов, функций и законов управления. Обосновывая взаимосвязанность и последовательное чередование управленческих функций, представители административной школы большое внимание уделили построению организации и управления ее работниками.
|
СРЕДА |
оценка с точки зрения основного взаимодействия |
механистический подход
|
органический тип |
||
традиционная организация
|
дивизионная организация |
матричная организация |
||
корпоративная организация
|
индивидуалистическая организация |
|||
|
|
|
||
|
Индивидуум |
компания |
Рис. 2.3. Развитие управленческих подходов и эволюцию структур управления
3. Школы поведенческих наук: бихевиоризма (1920 – 1940 гг.), человеческих отношений (1930 – 1950 гг.), мотивации (1950 1990 гг.) объединяло первоочередное внимание к межличностным отношениям, психологии труда и другим факторам, воздействующим непосредственно на работников и определяющих их мотивацию и производительность труда. Центром внимания достаточно разнообразных концепций было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов как основных наиболее дорогостоящих и определяющих ее успех.
Школа науки управления или количественный подход развивается с середины XX века.
Научная школа, первая из школ менеджмента, не утратила актуальности. Она была популярна и нашла свое развитие и в трудах российских ученых в 20-40-е годы в СССР. Уже в 20-е годы отечественная наука успешно адаптировала и применяла основы научной организации труда (НОТ), почерпнутые из трудов первой американской – научной школы менеджмента и в основном европейской классической школы управления.
Эти новые подходы к технологии управления трудом сохраняют актуальность.
Принципиально новые замечания в отношении характера труда и изменений управленческих технологий в 80-е гг. сделал Чарльз Хэнди в книге «Будущее труда» (1984/1994). Он указал, что в современных условиях даже крупные и серьезные индустриальные корпорации начинают ослабевать. Чередование процессов слияний и поглощений с процессами дробления и аутсорсинга порождают эпоху аморфности и расплывчатости предприятий. Работники осознали сложность и неудовлетворительность отношений найма. Хорошо оплачиваемые и обеспечивающие занятость работы уже никому не гарантированы, а в будущем большую роль будут играть кратковременные работы, способствующие развитию пакетного подхода, требующие от индивида гибкости, прагматизма, разносторонних навыков и квалификаций. Это говорит о еще большей необходимости распространения специальных и разнообразных управленческих технологий.
Тот или иной управленческий подход предопределяет выбор структуры организации. Эволюция технологии управления предопределила переход от линейной к функциональной и линейно-функциональным структурам, а позже ориентацию на дивизиональные, матричные, проектные и смешанные структуры.
К началу ХХ1 века изменились как операционные, так и стратегические технологии управления под давлением глобализации экономики.
В настоящее время, когда мы говорим об инновационном предприятии или предприятии, ориентирующемся на различные проекты, то линейно-функциональную систему заменяет, как правило, линейно-проектная система или линейно-программная система.
В любом случае матричная форма менеджмента обладает явно бóльшей гибкостью, явно бóльшей подвижностью, но создает проблемы с соединением головной организации, системой взаимоподчинений, со стимулированием менеджеров и персонала, с контролем управления роста менеджеров и с контролем своевременного достижения целей (особенно временных) и прохождения тех или иных проектов.
В конечном итоге и проблема принятия управленческих решений, проблема их выполнения будет сводиться к тому, какая система делегирования полномочий характерна для данного управленческой технологии, для данной корпорации и для данной отрасли.
Современная процессная форма организации резко увеличивает поверхность соприкосновения персонала компании с рынком, потребителями, внешней средой, что создает дополнительные мотивы к рациональной организации труда и существенно меняет поведение работников, делая его по необходимости активным и осмысленным. Изменяется ответственность персонала за результат и роль персонала в компании, в работе; меняется цель исполнителя: от удовлетворения требований начальника к удовлетворению требований клиента. Ответственность определяется полномочиями и правами распоряжаться средствами компании. Люди здесь должны сами разрабатывать правила работы для себя, а не ждать, когда им эти правила установят.
Новая форма организации производства и труда предполагает изменение критериев оценки результата и принципов оплаты труда.
Наиболее распространенной на сегодня является повременная форма оплаты, то есть оплата за фактически отработанное время. Здесь не в полной мере реализуется стимулирование производительности труда, при наличии мотивации повышения организации процесса, отсутствуют стимулы к росту выработки. Сдельная форма оплаты труда как бы стимулирует рост выработки, но слабо мотивирует повышение организации процесса. Используя процессные формы организации труда, возникает реальная возможность соединить достоинства повременной и сдельной форм оплаты труда, так как процесс всегда ориентирован на конечный результат. Результат становится главным критерием оценки труда. Потому и возникает возможность платить за результат, оставляя время работы, количество совершаемых операций, их интенсивность, техническую оснащенность и организацию процесса полностью в ведении и под контролем исполнителей.
Рассмотренные современные управленческие технологии и процессная форма организации труда создают очень сильную мотивацию к развитию индивидуальных навыков и умений, уровня персональной квалификации, даже без поддержки административного стимулирования. Функциональная специализация стремилась к простым операциям и сложным процессам. Процессная форма организации предполагает простоту процесса и значительное усложнение операций. А то, что сложные операции требуют универсальных навыков и умений и их приобретение есть повышение общей квалификации и компетентности, гарантируется тем, что результаты процессов проектируются не на основе субъективных предположений и представлений, а непосредственно потребностью клиентов, изменяется поведение людей - от защитного к производительному.
Изменяются принципы и правила ротации и продвижения кадров. Естественно, возникает необходимость заменить старый принцип продвижения по служебной лестнице. Новая организация не предполагает движения от начальника бюро к начальнику отдела и т.д. Здесь есть менеджеры проектов-процессов и исполнители. За хорошую работу предусматривается вознаграждение. Вознаграждение с продвижением по службе не связано никак. Менеджером становится тот, кто умеет организовать работу по процессу, то есть специалист, досконально представляющий все детали выполняемых в процессе работ. Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским.
Изменяется организация системы управления. Здесь, во-первых, сам принцип организации труда требует точной формулировки стратегии компании, ее миссии. Во-вторых, сама организация формирует необходимые внутренние коммуникации. Приходится разрушать внутрикорпоративные перегородки, созданные специализацией и функциональной системой управления. При неудовлетворительном состоянии внутренних коммуникаций нельзя рационально организовать дело — бизнес-процесс. А если система оплаты труда жестко связана с результатом, то возникает достаточно сильный мотив к созданию необходимых внутренних коммуникаций.
В этой системе людьми как бы незачем управлять, их следует наделять полномочиями и определять их ответственность. Управление в виде команд нужно для того, чтобы скоординировать операционную деятельность отдельных исполнителей. Гигантская система контроля и проверок за результатом работы исполнителей перестает быть нужной. Практически все работники заняты созданием добавленной стоимости, значительно сокращается непроизводительное время, организация приобретает объективную основу функционирования, слабо или почти никак не зависимую от субъективных особенностей руководителя и исполнителей.
Переход к процессно-командной форме организации производства предполагает изменение организационной структуры от иерархической к плоской, или от функциональной к матричной, или командной (проектной, программной). Команды работают на результат без административного вмешательства, а не выполняют функцию как отдел при жестком контроле вышестоящего начальника.
Процесс эволюции управленческой технологии характеризуется тем, что параллельно развиваются технологии оперативного руководства совместно работающими людьми и стратегического управления развития организации как единой системы и достижения желаемого результата в конкурентной борьбе. Все функции современной управленческой технологии ориентируются на маркетинг, контроль результатов заканчивается пересмотром намеченных маркетингом ориентиров, а планирование деятельность опирается на цели, вытекающие из избранной стратегии маркетинга. Прежде чем планировать, необходимо вначале уточнить цель, заинтересованного потребителя, пути нахождения и завоевание рынков с платежеспособным спросом.
Один из крупнейших специалистов в области маркетинга, последователь институционального подхода П. Друкер в конце 50-х годов подчеркивал особую роль маркетинга в достижении долгосрочного успеха фирмы на рынке: «Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с его цели… Существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса – создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, - не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность – вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его шансы на успех».
Ориентация на потребителя, на рынок – вот основная идея маркетинга в период второй стадии его эволюции. Главным в практике маркетинга стало тесное взаимодействие и подчинение всех функций предпринимательской деятельности такой цели предприятия, как повышение эффективности всего комплекса производственной и сбытовой структур. Соответственно произошло смещение центра принятия хозяйственных решений от производственных звеньев фирмы к тем, которые были близки к потребителю и к рынку. Службы маркетинга, таким образом, превратились в центры, которые на основе анализа подобранной информации и прогноза динамики спроса, конъюнктуры и т.д. разрабатывали рекомендации по научно-технической, производственной, финансовой и сбытовой политике предприятий. По мнению одного из классиков в области маркетинга американца Т. Левитта, в этот период эволюции маркетинг стал « … не просто сбытом товаров и услуг на рынке… С помощью сбыта пытаются заставить покупателя желать то, что ему может предложить фирма. Маркетинг же заставляет сделать то, чего ждет покупатель…».
Во второй половине 70-х годов маркетинг вступает в третью фазу эволюции и превращается по существу в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникации между фирмой и окружающей средой. Он становится комплексной системной деятельностью. В этот период управленческий маркетинг начали рассматривать с позиций системного анализа, на основе общей теории управления.
Таблица 2.2.