- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
Организационную структуру любой организации, сформированную на основе административно - функциональных принципов, целесообразно рассматривать, как иерархическую структуру команды, которая является совокупностью малых групп. Поэтому принципы формирования команды организации должны быть возведены в ранг политики или стандартов всей организации, так как внедрение таких принципов только в отдельном подразделении не может дать необходимого эффекта. Деятельность отдельной малой группы зависит не только от внутренних, но и внешних факторов.
В современных условиях либерализации субъектов производственно-хозяйственной деятельности, когда условия позволяют осуществлять хозяйственную деятельность в различных ее сферах, соответственно в условиях развивающейся острой конкуренции, аспекты формирования эффективной команды являются жизненно-важными как для существующих организаций, так и для вновь создаваемых.
В экономике социалистического типа, когда действовали принципы командно-административной системы, централизованного планового руководства и распределения, формирование команды было не столь актуальным, так как основными целями были выполнение плана и директив, направляемых вышестоящими органами. Основное внимание при формировании и воспитании коллектива уделялось развитию профессиональных навыков, исполнительности, что являлось определяющим при решении вопросов кадровых назначений. Но, даже в тех условиях, отсутствие нормального психологического климата в коллективах приводило к конфликтам и срывам выполнения производственных программ. Отсутствие мотивации не способствовало внедрению новых технологий в производство и коммерческую деятельность.
В условиях рыночной экономики, когда вопрос выживания и процветания организаций поставлен в зависимость от эффективности его деятельности, вопрос формирования команды является особенно актуальным. В коммерческих структурах упрощены формальности по приему и увольнению сотрудников, значительно расширены возможности материального стимулирования, расстановка кадров является прерогативой руководителя, а не регулируется нормативными документами, существует рынок трудовых ресурсов и т.д. Таким образом, у руководителя современной организации существуют прямая заинтересованность и возможности создания эффективной команды.
Под командой в бизнесе понимается не просто группа людей. Чтобы стать командой, группа должна быть сплоченной, иметь общую цель, сотрудничество, общение — не бывает команды без общения. Только тогда все в команде будут работать вместе, какими бы противоречивыми ни были обстоятельства.
При всей важности командной работы и при всем ее значении для успеха организации далеко не все лидеры обучают своих людей работать в команде. Консультант по менеджменту Кеннет Бланчард сделал такое наблюдение: "Работая в компаниях по всей стране, я часто спрашиваю людей, какой процент рабочего времени они проводят в группах. Хотя менеджеры сообщают, что проводят в группах от 60% до 90% своего времени, они также говорят, что получают очень мало или вообще никакого обучения навыкам, необходимым для успешной работы в группах. Я знаю очень мало компаний, уделяющих внимание обучению такому важному навыку".
При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Как показывают социологические исследования, например, на машиностроительных предприятиях оптимальным является разнородный в этом отношении состав, что способствует обмену опытом и знаниями, квалифицированной замене уходящих на пенсию. Успеху в эффективной деятельности и руководстве способствует и оптимальная численность коллектива. Принято считать, что нижний оптимальный предел численности составляет 10—15, а верхний — 25—35 человек.
Очень маленькие коллективы нецелесообразны, так как иногда, при психологической несовместимости людей, трудно бывает наладить нормальный психологический климат или, наоборот, в них иногда возникает атмосфера панибратства и фамильярности, беспринципности и покрывательства.
В очень больших коллективах нарушается постоянное общение людей, возникают мелкие группировки, что может снизить сплоченность коллектива. Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать. С этой целью для руководителей разных уровней разработаны нормы управляемости, показывающие оптимальную численность непосредственных подчиненных на одного руководителя.
При формировании первичного коллектива необходимо учитывать личностные характеристики работников, их темпераменты, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом.
Формальная структура первичного коллектива характеризуется официальными отношениями его членов. Эти взаимоотношения регулируются уставом, положениями о подразделениях, должностными инструкциями, должностным положением, инструкциями, административными требованиями, приказами, распоряжениями и т.д. Сюда входят все деловые отношения между руководителем и подчиненными в их производственно-экономической деятельности, базирующиеся на единых дисциплинарных требованиях. Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.
Неформальная структура первичного коллектива характеризуется эмоциональными взаимоотношениями его членов на основе психологической совместимости людей при их неофициальных контактах в малых группах. Именно в таких группах обычно формируются нравственные нормы и мораль работающих. Руководителю необходимо устанавливать личные контакты с членами таких групп и умело управлять ими через лидеров групп, которые называются неформальными лидерами коллектива.
Организационную структуру субъекта производственно-хозяйственной деятельности, сформированную на основе административно-функциональных принципов, целесообразно рассматривать, как иерархическую структуру команды организации, которая является совокупностью малых групп. В качестве примера можно привести типичную структуру достаточно крупной организации:
Правление - представители владельцев организации (высший управляющий орган);
Совет директоров (высший исполнительный орган);
Группы руководителей структурных подразделений по направлениям деятельности (производство, финансы, маркетинг, снабжение, торговля, транспортные операции и т.п.);
Группы руководителей среднего звена;
Функциональные группы в структурных подразделениях.
На каждом иерархическом уровне группы различаются по определенным социально-психологическим признакам, но в совокупности они составляют большую команду, взаимоотношения в которой также должны быть сориентированы на достижение целей организации.
Так как члены Правления избираются на общем собрании акционеров, в процессе его формирования трудно учесть психологические аспекты каждой личности. Однако в процессе подготовки материалов и проведения заседаний Правления, при принятии важных, стратегических решений учет личностных особенностей каждого члена (как правило, это лидеры) носит решающий характер.
Исполнительные органы организационной структуры формируются руководством организации, поэтому личностные аспекты руководителей и групп должны учитываться на этапах подбора, расстановки, обучения и воспитания персонала.