- •Минэкономразвития россии
- •Содержание
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления 679
- •Введение
- •Раздел I. Общие основы технологий менеджмента Глава 1. Управленческие технологии и их особенности
- •1.1 Технология как способ деятельности
- •1.2 Сущность и структура технологий менеджмента
- •1.3 Особенности технологий менеджмента на рубеже конца XX – начала XXI в.
- •Глава II. Развитие системы взглядов на технологии менеджмента
- •2.1 Этапы эволюции управленческих технологий и менеджмента
- •Вольнонаемный управляющий
- •2.2 Шаг вперед от технологической науки производства к собственно управленческой технологии
- •2.3 Традиционное и новое в представлениях о развитии управленческих технологий
- •Развитие технологии управление маркетингом
- •Эталонные стратегии по ф.Котлеру
- •Технология менеджмента взаимодействия интегрированных международных компаний
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Деловая ситуация №3
- •Глава III. Функциональные инструменты менеджмента
- •3.1 Функции управления
- •3.2 Выбор цели и планирование
- •3.3 Обеспечение выполнения плана
- •3.4 Учет и контроль
- •3.5 Методы повышения эффективности функций управления
- •Направления применения методов повышения эффективности функций управления
- •3.5.1 Деловые игры
- •3.5.2 Метод изучения конкретных ситуаций в менеджменте
- •3.5.3 Контрольные тесты
- •3.5.4 Решение практических задач
- •Раздел II. Технологии управления видами деятельности Глава IV. Технологии управления производственной деятельностью
- •4.1 Система пополнения запасов
- •4.2 Система расшивки узких мест
- •4.3 Толкающая система
- •4.4 Тянущая система
- •Деловая ситуация № 1
- •Деловая ситуация № 2
- •Глава V. Технологии управления финансовой деятельностью
- •5.1 Финансы и финансовые отношения организации
- •5.2 Технологии управления прибылью
- •I очередь. Прибыль к изъятию II очередь. Использование прибыли III очередь. Прибыль к переносу
- •5.3 Технологии управления денежным оборотом
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава VI. Технологии управления маркетинговой деятельностью
- •6.1 Маркетинг как интегрирующая управленческая функция менеджмента
- •6.2 Использование инструментов маркетинга для менеджмента предприятия
- •6.3 Составляющие стратегии маркетинга
- •6.4 Маркетинговые коммуникации
- •Деловая ситуация
- •Глава VII. Технологии управления инновационной деятельностью
- •7.1 Общесистемный подход к управлению инновационной деятельностью
- •Ориентации (целенаправленность) на инновации, в соответствии со взглядами различных школ менеджмента
- •Характерные составляющие инноваций и «кайдзен»
- •7.2 Содержание управления инновационным процессом
- •Распространенная кластерная система по сбору, хранению и использованию информации
- •7.3 Пути развития инновационных процессов
- •Деловая ситуация
- •Как правильно оценить суммарный потенциал компании (организации)?
- •Чем отличаются взгляды на инновации европейских и американской школ менеджмента от японской школы:
- •Оцените математическую взаимозависимость между различными характеристиками времени: критическим, управления процессами и деятельностью компании, выделив правильное:
- •Глава VIII. Технология создания команды
- •8.1 Основы командообразования
- •8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации
- •8.3 Повышение значения «командной» работы в современных условиях
- •8.4 Основные этапы создания и распада «команды»
- •8.5 Подходы и модели формирования «команд»
- •8.6 Рекомендации менеджерам по технологии формирования «команды»
- •Вопросы для тестирования эффективности группы:
- •Некоторые возможные выгоды от работы группой
- •Проведение самооценки группы (Ответьте «согласны» или «нет»)
- •Глава IX. Технологии управления логистической деятельностью
- •9.1 Сущность и значение логистического менеджмента
- •9.2 Особенности разработки логистической стратегии
- •9.3 Характеристика основных концепций и технологий логистического менеджмента
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава X. Информационные технологии управления
- •10.1 Информация в системе управления
- •10.2 Сбор информации
- •Источники информации
- •10.3 Обработка информации и базы знаний
- •Рекомендуемое содержание экономической базы знаний
- •10.4 Оценка информации
- •10.5 Методы использования информации
- •Деловая ситуация
- •Раздел III. Технологии управления процессами Глава XI. Механизмы стратегического развития
- •11.1 Стратегия как инструмент менеджмента
- •11.2 Процесс стратегического планирования
- •11.3 Стратегический анализ
- •Swot-анализ компании
- •11.4 Обоснование стратегии
- •11.5 Инструменты реализации стратегии
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XII. Технологии ситуационного управления
- •12.1 Понятие ситуационного подхода и управления
- •12.2. Ситуационная модель
- •12.3 Программно-целевые методы принятия решения
- •12.4 Контингентный подход к управлению
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIII. Управление организационными изменениями
- •13.1 Виды изменений и их причины
- •Примеры из практики бизнеса:
- •13.2 Политика изменений
- •Основные характеристики и особенности специалистов
- •13.3 Модели управления изменениями
- •13.4 Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •Примеры из практики бизнеса
- •Причины сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XIV. Управление конфликтами
- •14.1 Понятие конфликта и его природа
- •Уровень конфликта
- •14.2 Основные этапы процесса конфликта
- •Срыв планов Мысли Чувства Поведение Действия Результат Ситуация в организации Осознание конфликта
- •Разрешение конфликта или подавление разногласий
- •14.3 Причины возникновения конфликтов
- •14.4 Модель индивидуальных типов реакции на конфликт
- •14.5 Управление рациональными и иррациональными конфликтами
- •И нструменты решения
- •Изменение поведения членов группы
- •Конфликт и примирение
- •Деловая ситуация
- •Глава XV. Технологии организационного проектирования
- •15.1 Место организационного проектирования в теории организации
- •15.2 Особенности этапов организационного проектирования
- •15.3 Принципы организационного проектирования
- •15.4 Методы организационного проектирования
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVI. Формирование и развитие организационной культуры
- •16.1 Организационная культура и ее составляющие
- •16.2 Организационные субкультуры
- •16.4 Создание организационной культуры в новой организации
- •Деловая ситуация
- •Глава XVII. Мотивационные технологии
- •17.1 Модель мотивации и ее элементы
- •17.2 Технологии мотивации, основанные на теориях научения
- •17.3 Технологии мотивации, основанные на теориях психоанализа
- •17.4 Технологии мотивации, основанные на содержательных теориях
- •17.5 Технологии, основанные на процессуальных теориях мотивации
- •17.6 Примеры из практики бизнеса
- •ДеловАя ситуациЯ №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XVIII. Технологии управления рисками
- •18.1 Формы организации риск-менеджмента
- •Подразделениями компании
- •18.2 Отношение к риску – ключевой фактор в риск-менеджменте
- •18.3 Особенности организации комплексного риск-менеджмента - концепция ewrm: опыт компаний
- •Организация риск-менеджмента в Chase Manhattan Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Du Pont
- •Организация риск-менеджмента в Microsoft Corporation
- •Организация риск-менеджмента в Unocal Corporation
- •Организация риск-менеджмента в ооо «Газпром экспорт»
- •18.4 Инструментарий идентификации и выявления рисков
- •Серьезность последствий
- •18.5 Оценка рисков в рамках концепции ewrm
- •Основные черты старого и нового подходов к риск-менеджменту
- •Деловая ситуация №1
- •Широта полномочий отдела риск-менеджмента на предприятии в большей степени зависит от:
- •Глава XIX. Технологии антикризисного управления
- •19.1 Особенности и принципы антикризисного управления
- •19.2 Причины кризисных ситуаций в организации
- •Производственные причины:
- •Маркетинговые причины:
- •3. Общеорганизационные причины:
- •4. Финансовые причины:
- •19.3 Технология антикризисного управления в условиях регулярного менеджмента
- •19.4 Технология антикризисного управления при проведении процедур банкротства
- •Пример из практики бизнеса
- •19.5 Технология проведения комплексной бизнес–диагностики хозяйственной деятельности организации
- •19.6 Технологии финансового оздоровления организации
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Раздел IV. Пути развития технологий управления глава XX. Современные тенденции развития технологий менеджмента
- •20.1 Эволюция функций менеджмента
- •20.2 Эволюция организационных структур
- •20.3 Развитие человеческих ресурсов
- •Деловая ситуация №1 Структура деятельности телекоммуникационной компании Центры обслуживания абонентов
- •Сервисный центр
- •Центр поддержки клиентов
- •Глава XXI. Пути повышения качества управления
- •21.1 Содержание понятия «качество управления»
- •21.2 Факторы, влияющие на качество управления
- •Пример из практики
- •21.3 Признаки, характеризующие уровень качественного состояния процесса управления
- •21.4 Методы повышения качества управления организацией
- •Деловые ситуации
- •Требования к построению организационной структуры заключаются в:
- •Глава XXII. Особенности развития технологий менеджмента в российских предприятиях
- •22.1 Изменения в системе российского управления
- •22.2 Анализ российского опыта
- •22.3 Особенности использования технологий менеджмента в России
- •Трансформация российского подхода
- •22.4 Преобразования организационных структур российских предприятия
- •Преимущества и недостатки выделения непрофильных производств с сохранением и без сохранения некоммерческих связей по поставкам продукции электростанции новым предприятиям
- •Механизм реструктуризации предприятия
- •Деловая ситуация №1
- •Деловая ситуация №2
- •Глава XXIII. Зарубежный опыт использования технологий менеджмента
- •23.1 Рост рынка консультационных услуг по внедрению технологий менеджмента
- •23.2 Увеличение сектора малых и средних предприятий как специфической сферы применения технологий менеджмента
- •23.3 Развитие международного обмена технологиями менеджмента
- •23.4 Опыт управления сбытом на международном рынке скоропортящихся товаров на основе информационных и телекоммуникационных систем
- •Деловая ситуация
- •Список литературы
15.4 Методы организационного проектирования
Любая организация как объект проектирования сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административные и организационные связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и отношения её главных элементов - людей с их интересами, потенциальными возможностями и направленным поведением.
Специфика проблемы проектирования организации состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационного проекта по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - многофакторная, многоуровневая, многоцелевая, многоэтапная, многокритериальная, количественно-качественная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования с практическим опытом и субъективной деятельностью её проектировщиков.
Под методом организационного проектирования следует понимать комплекс определенных приемов, основанных на сознательном, целенаправленном применении особой системы логических, технических, математических и других действий, направленных на создание организационного проекта.
Предлагаем рассмотреть методы организационного проектирования с точки зрения их применения на различных этапах процесса оргпроектирования, выделяя при этом три группы:
Методы предпроектного обследования или анализа, к которым относятся анкетирование, метод фотографии «сегодняшнего» дня, качественный анализ, SWOT- и STEEP (PESTE)-анализ, экспертная оценка, метод сравнения, декомпозиции, структуризации целей, нормативный метод, метод логического моделирования, построение и анализ функционально-структурной и информационной модели, метод карты потерь, тестирование и др.
Методы разработки или построения, к которым относятся системный анализ, метод аналогий, организационное моделирование, экономико-математические методы, экспертно-аналитический метод, опытный и функционально-стоимостной анализ, метод сравнительной морфологии, метод «мозговой атаки», метод синектики и др.
Методы внедрения и оценки эффективности, к которым относятся различные административно-командные, экономические, психологические методы, а также метод сравнения, метод расчёта экономической эффективности, стоимостной анализ, метод экспертной оценки и др.
Далее рассмотрим детально наиболее распространённые в отечественной и зарубежной практике методы организационного проектирования ввиду их особой взаимодополняемости.
Метод аналогий. Он заключается в использовании наиболее рациональных организационных форм, элементов, параметров организации, механизмов управления и отношений, которые оправдали себя на предприятиях с аналогичными функциями и такими же производственно-технологическими характеристиками (например, целями производства, типом технологии, размером предприятия, условиями поставки материалов, сбыта продукции и т.д.), как и на проектируемом предприятии. Это наиболее простой метод построения новой организации. При этом важно обоснованно выбрать организации-аналоги и осуществить всесторонний анализ их принципов и закономерностей формирования, особое место уделяя специфики отраслевой деятельности.
Метод аналогий базируется на двух главных составляющих:
Выявление для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определённого набора исходных условий.
Типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях морфологических единиц системы управления, а также отдельных должностей в четко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях с разработкой нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций.
Данный метод был широко распространен в нашей стране при существовании отраслевых министерств, концентрировавших все данные о подведомственных им предприятиях. В настоящее время, в связи с разрывом информационных связей и обострением конкуренции применение подхода базе аналогий более затруднительно, но говорить о его неактуальности ещё рано. С одной стороны, аналоговый метод позволяет разработать организационный проект предприятия при небольших затратах времени и ресурсов. Однако с другой стороны, по нашему мнению, существенный недостаток метода - отсутствие необходимой расчетной базы и большой риск переноса скрытых недостатков организации-аналога на проектируемую.
Тем не менее, метод аналогий является преобладающим при организации какого-либо интернет-бизнеса. Например, популярный формат интернет-магазина сегодня развивается в геометрической прогрессии ввиду многообразия наличия типовых проектов и достаточной простоты их реализации. Структурно-функциональные схемы таких компаний не имеют принципиальных отличий (понятный интернет-сайт, быстрота доставки, варианты способов оплаты и т.д.). Различия могут возникать в зависимости от типа предлагаемой продукции. Так, торговля крупной бытовой техникой обычно требует наличие удалённого склада, в то время как продажу флэш-карт памяти можно осуществлять из офиса (дома) напрямую.
Экспертно-аналитический метод. Он состоит в обследованиях, аналитических изучениях и консультациях квалифицированных специалистов-экспертов, консультантов и опытных управленцев-практиков при составлении организационного проекта с целью выявления специфических особенностей и проблем построения новой организации. Выработанные индивидуальные рекомендации и предложения основаны на количественных оценках эффективности будущих структурных композиций, а также обобщениях передовых тенденций в области организации рационального производства и управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, имеет многообразные формы реализации. К ним относится, например, проведение экспертных опросов для выявления отдельных характеристик построения и функционирования производственно-хозяйственной системы конструируемого предприятия; дальнейшая обработка экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.д.). Особое место занимает разработка графических и табличных форм описания организационных схем и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения.
Этот метод применяется преимущественно для проектирования крупных, наукоёмких и высокотехнологичных предприятий, являющихся «объектами народнохозяйственного значения», в том числе интегрированных корпоративных структур различных отраслей промышленности, на которые не распространяются типовые организационные проекты и решения. Однако при весьма высоком качестве и глубине решения проблем экспертно-аналитический метод отличается большой трудоёмкостью и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в конкретной области. Также будущая организация в значительной мере проектируется на основе предыдущего опыта людей, а значит и их субъективных оценок.
Текущим масштабным примером проектирования крупной национально-значимой социально-экономической структуры является инновационный центр «Сколково». Для России такого рода проект является пионерным в своей области. Экспертно-аналитический метод здесь используется в классическом варианте. Ведь для разработки и внедрения будущей концепции иннограда привлекаются ведущие эксперты в самых различных областях науки и бизнеса. Среди таких имён Крэйг Барретт – экс-руководитель корпорации Intel, Петер Лёшер – Президент и Председатель Правления компании «Siemens AG», Дайс Зигфрид – вице-председатель Совета директоров по исследованиям и разработкам компании Bosh (ФРГ), Жорес Алфёров – лауреат Нобелевской премии по физики и др. Синергетический эффект их экспертно-консультативных оценок поможет создать данный проект - благоприятную среду для концентрации интеллектуального капитала, способного генерировать инновации.
Метод организационного моделирования. Он представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются как база построения, анализа и оценки различных вариантов организационных элементов в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.
Основной сферой применения данного метода служит проектирование организационной структуры предприятия, построенная модель которой помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. Метод также позволяет провести количественную оценку организационных свойств и состояний проектируемой организации.
Здесь следует назвать несколько основных типов организационных моделей:
Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики, модели построения оргструктур на основе косвенных оценок их эффективности и др.). Сложность моделирования и обработки ограничила область использования таких моделей в рамках крупных исследований.
Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности сотрудников от производственно-технологических характеристик организации и т.п.). Недостатком, ограничивающим данные модели, являются принципиальные трудности, возникающие при установлении формальных зависимостей между показателями эффективности производства и параметрами организационной структуры.
Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения и т.д. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений и др.
Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий, в том числе с помощью компьютерной техники.
Здесь важно отметить, что указанный метод организационного моделирования рассматривает предприятие исключительно как механистическую систему, а организационную структуру - как жесткую конструкцию данной системы и не уделяет внимания субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой. Именно эти свойства не позволяют выбрать этот метод как единственное средство решения поставленной задачи проектирования организации с учетом трудно формализуемых факторов человеческого ресурса. Известные модели организационного моделирования в силу многообразия организационно-структурных отношений и недостаточного развития методов моделирования поведения людей, в конечном счете, отображают лишь отдельные стороны организационной системы и не охватывают всех аспектов (административно-управленческого, информационного, поведенческого). Поэтому организационное моделирование должно рассматриваться как один из комплекса методов для поиска и обоснования решений по формированию организационного проекта предприятия.
Сложность метода организационного моделирования доказывается практикой его применения. Топ-менеджеры компаний предпочитают наиболее простые и наглядные инструменты, среди которых ведущую роль занимают различные графоаналитические модели, реже – натурные. Действительно, построение управленческой органиграммы либо описание какого-нибудь бизнес процесса не занимает много времени, а главное ресурсов. Здесь достаточно сочетания экономико-управленческих знаний с опытом в конкретной хозяйственной сфере. Любые же математические модели требует в дополнение специалистов математико-технического характера уверенно разбирающихся в информационных технологиях.
Очевидно, что при создании Государственной корпорации «Росатом» в декабре 2007 г. использовался весь набор средств организационного моделирования. Это связано с супер-сложностью оказываемых услуг, а также квази высокой ценой ошибки, измеримой миллионами человеческих жизней. О месте и роли «Росатома» в структуре атомной отрасли РФ может рассказать простейшая из органиграмм компании, представленная на рис. 15.2:
Рис. 15.2 Структура атомной отрасли России
В настоящее время проектирование организаций всё ещё в значительной мере основано на здравом смысле, интуиции и носит качественный характер. Научный подход к этой области начал развиваться только в самое последнее время. Это связано с участием человека и коллективов людей в процессе управления, с трудностью формализации и анализа многочисленных связей между элементами системы. К сожалению, в области конструирования организаций имеются крупные недостатки. Прежде всего, они связаны с тем, что нет людей, специализирующихся в этой области. Для решения проблем управления компаниями отсутствуют специальные организации, например, научно-исследовательские и проектные институты, занимающиеся разработкой научных основ этой теории.
Трудно оспорить тот факт, что организационное проектирование носит ярко-выраженный прикладной характер. Ведь принципы оргпроектирования становятся ассоциированным продолжением, на практике реализующим действие объективных законов организации. Именно в них отражаются и учитываются основные тенденции формирования, функционирования и развития организации, реализуемые в эффективных средствах реагирования на складывающуюся ситуацию. В целом же, принципы организационного проектирования определяют направление развития организации, позволяют внедрить в неё элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации организации в будущем.
В свою очередь, методы организационного проектирования представляют собой комплексный научно-методический инструментарий, позволяющий качественно и всесторонне подойти к вопросу создания новой организации как экономической системы. Многообразие методов оргпроектирования продиктовано многогранностью организации, представляющей собой «живой» механизм природы. Выбор использования того или иного метода зависит от конкретной задачи, стоящей перед проектировщиком. Для проектирования крупных промышленных предприятий в основном используют качественно-количественные методы, такие как экспертно-аналитический метод и организационное моделирование. Для более мелких организационных форм предпочтительнее использовать качественные методы, такие как метод аналогий, качественный анализ, логическое моделирование и т.п.