2.2. Типы антикризисного управления за рубежом

Изучение зарубежного опыта позволяет выделить несколько устойчивых типов антикризисного управления предприятиями.

В одной из теоретических работ по антикризисному управлению высказано совершенно справедливое соображение, что «адекватность реагирования на затруднительную ситуацию в значительной степени зависит от типа этой ситуации и от нашей способности правильно оценить ее важность и последствия»¹.

Это означает, что тип антикризисного управления в основном (но не полностью) определяется типом кризиса. Иными словами, типология кризисов является одним из важнейших принципов типизации антикризисного управления.

Зарубежные типы антикризисного управления предприятиями делятся на две большие группы:

1. Корпоративное кризисный менеджмент.

2. Кризисный менеджмент в процедурах несостоятельности (банкротства).

В свою очередь, корпоративное кризисный менеджмент бывает следующих типов:

• самодеятельный кризисный менеджмент (Do-it-Yourself Crisis Management);

• кризисный консалтинг (Turnaround Management);

• кризисный менеджмент под контролем кредиторов (Workout);

• кризисный менеджмент под руководством приглашенного антикризисного директора (Crisis Manager);

• интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами (Integrated System, Continuity Management).

Кроме того, кризисный менеджмент практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием – продажей проблемного предприятия новому собственнику.

Зарубежные специалисты спорят о том, можно ли продажу проблемного предприятия отнести к антикризисному управлению? По нашему мнению – можно, потому что очень часто новый собственник, располагая бóльшими по сравнению с прежним собственником ресурсами (финансовыми, рыночными, административными и пр.), способен сделать то, на что прежний собственник был не способен: вывести предприятие из кризиса.

Раздел 2. Корпоративное кризисный менеджмент

Специфика корпоративного антикризисного управления состоит в том, что оно осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства или Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и содержание такого антикризисного управления никакими специальными нормативными правовыми актами не регламентируется.

Иными словами, корпоративное кризисный менеджмент – это то, что выросло из практики и приобрело устойчивые типичные черты. Вместе с тем очень важно отметить, что практика корпоративного антикризисного управления за рубежом постоянно развивается, изменяется, появляются новые подходы и методы, и то, что написано в настоящей работе, уже в какой-то мене устарело. Только постоянный мониторинг нововведений зарубежной практики антикризисного управления позволяет пытливому и добросовестному исследователю не отставать от жизни.

Глава 3. Содержание и методы корпоративного антикризисного управления за рубежом

3.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия1

Врач скорой помощи первым делом измеряет пациенту температуру, давление и проверяет реакцию зрачков на свет. Температура может свидетельствовать о наличии развитии угрожающего воспалительного процесса, давление – о развитии сердечной недостаточности или гипертонического криза, отсутствие реакции зрачков на свет – об умирании мозга.

Точно также при первых признаках «экономического недомогания» первое, что рекомендуют делать зарубежные специалисты по антикризисному управлению, - провести экспресс-анализ (экспертную оценку) состояния предприятия.

Цель экспресс-анализа состояния предприятия состоит в том, чтобы быстро определить, не развивается ли на предприятии острый кризис, угрожающий катастрофой в ближайшем будущем.

Сроки проведения экспресс-анализа зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, он проводится за период от одного дня до недели (в отношении крупных предприятий).

Экспресс-анализ проводится в три этапа, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:

• сбор информации;

• анализ информации и подсчет (калькуляция) данных;

• оценка результатов.

Информация, которую необходимо собрать и проанализировать, включает в себя:

• сводную финансовую информацию (по-возможности, - за последние три года);

• бизнес-планы предприятия;

• договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;

• информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие события);

• последние отчеты руководства;

• информацию о состоянии и настроении персонала;

• информацию о состоянии трудовой, производственной и технологической дисциплине;

• другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.

Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, интервьюирования персонала, сравнительного анализа и оценки бухгалтерской отчетности, инвентаризации обязательств предприятия и анализа его производственных мощностей.

Очень важно отметить, что помимо рассмотрения различных цифровых материалов и документов, при проведении экспресс-анализа большую (иногда решающую роль) играют наблюдения, беседы и впечатления, получаемые на их основе. Опытные специалисты выносят суждение о наличии или отсутствии на предприятии кризиса по таким признакам, как:

• чистота и порядок в вестибюлях и коридорах здания; или везде мусор и пыль, урны переполнены, на полу валяются окурки и бумажки;

• сотрудники перемещаются из комнаты в комнату по делу (быстро и целеустремленно); или они явно бездельничают (лениво прохаживаются группками по коридору или разговаривают, прислонившись к стенам);

• в комнатах все заняты своим делом (каждый углублен в свой монитор или бумаги); или все бездельничают (повернулись друг к другу, что-то совместно обсуждают, при этом пьют чай или кофе и т.п.);

• сотрудники стремятся соблюсти распорядок дня (все приходят в одно время, стараются не опоздать, опаздывающие торопятся, и также в одно положенное время основная масса сотрудников уходит с работы); или трудовая дисциплина не соблюдается (сотрудники не торопясь приходят на работу и через полчаса, и через час после официального начала рабочего дня, и за 1-2 часа до официального окончания работы начинают спокойно уходить, а за 10 минут до окончания работы никого на рабочих местах застать уже нельзя):

• в производственных помещениях чисто, заготовки и готовые изделия в порядке лежат на стеллажах или специальных поддонах; или везде грязь, на полу – кучи стружек или просыпавшегося исходного материала, груды заготовок или кучи готовых изделий;

• при разговоре сотрудники уважительно отзываются о руководстве; или начинают ругать руководителей, обвиняя их в воровстве, любовных связях с подчиненными, использовании для личных нужд средств предприятия и пр.

• и т.д.

Именно важность «натурных» наблюдений и общений с людьми в ходе экспресс-анализа является основанием для другого названия этого этапа антикризисного управления – «экспертная оценка».

Очень часто кризис сопровождаются потерей или искажением информации о предприятии. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведение экспертной оценки является обеспечение достоверности информации. За рубежом это называют “Stay Hard” (дословный перевод - «Встань твердо, жестко»), - то есть «встать на твердую почву» достоверной информации прежде, чем начать ее анализировать.

Полноту и достоверность бухгалтерской и иной отчетности достигается как за счет привлечения внешних источников информации (поставщиков, потребителей, банков, налоговых органов) и информации инсайдерской (беседы с персоналом), так и на основе опыта, интуиции осуществляющего экспертную оценку лица.

Необходимо проверить договоры с партнерами на предмет выявления таких договоров, которые явно невыгодны (завышенные закупочные цены, заниженные цены реализации и т.п.).

Необходимо проверить реальное потребление сырья и комплектующих изделий на предмет оценки потерь и хищений.

Необходимо проверить состояние складского хозяйства, хранения, ввоза и вывоза материальных ценностей.

Необходимо проверить защищенность внутренних информационных систем и сетей предприятия.

Все эти оценки должны быть ориентировочными и сделать их надо быстро.

В результате экспертной оценки должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- переживает ли предприятие кризис?

- если «да», то есть ли необходимость в реализации чрезвычайных мер по краткосрочной стабилизации бизнеса?

- можно ли вывести предприятия из кризиса, и если «да», то сколько на это может потребоваться времени?

На основе этих ответов могут быть сделаны следующие выводы:

- на предприятии нет настоящего кризис; есть временные трудности, которые не требуют полномасштабного антикризисного управления;

- предприятие находится в кризисе, из которого вывести его невозможно; необходимо инициировать дело о банкротстве или готовиться к тому, что его инициируют другие;

- предприятие находится в кризисе, из которого его можно вывести; для этого необходимо срочно стабилизировать ситуацию, разработать и осуществить план антикризисных мероприятий; кризисный менеджмент может занять до полугода (года, двух лет и т.д.).