4.2. Turnaround Management (кризисный консалтинг)

В тех случаях, когда руководители или собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу. Исторически кризисный консалтинг – второй тип корпоративного антикризисного управления.

Кризисный консалтинг осуществляется как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем – кризисный консультант с командой поддержки (юридическое или физическое лицо)¹.

Кризисный консалтинг имеет за рубежом несколько наименований. Например, в США применяют термин “turnaround management”, или просто “turnaround” (дословно – «оборот кругом»). Иногда в этих целях применяют и другое название – “corporate recovery” (что и переводится на русский как «корпоративное оздоровление»).

При антикризисном консалтинге, осуществляемом по инициативе менеджмента (собственника) проблемного предприятия, интересы заказчика (клиента) являются определяющими, а функции антикризисного консультанта сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций по выведению предприятия из кризиса на основе этого анализа. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент¹.

Содержание антикризисного консалтинга² в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (другое название – экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий.

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.

4.3. Workout (кризисный менеджмент под контролем кредиторов)

Важной составляющей зарубежного корпоративного антикризисного управления является кризисный менеджмент под контролем кредиторов.

Кредиторами большинства зарубежных предприятий являются коммерческие банки. Более того, у каждого предприятия только один какой-то банк является его главным и постоянным кредитором.

Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований.

Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.

Этот тип корпоративного антикризисного управления возник в 1980-х годах и получил в англоязычных странах (прежде всего, в США и Канаде) название “workout” (дословно – спортивная «тренировка»).

Узаконенного прямого перевода этого термина на русский язык пока нет, но смысл и содержание “workout” таково: это мировое соглашение между должником и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности¹.

В настоящее время выражение “workout” применяется на западе в двух смыслах: широком и узком. В широком смысле слова “workout” – это кризисный менеджмент должника, проводимое как в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их. В узком смысле слова “workout” – корпоративное кризисный менеджмент, называемое здесь антикризисным управлением под контролем кредиторов.

Важно подчеркнуть, что поскольку “workout” осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип антикризисного управления, по сути, является для должника принудительным.

Поводом для осуществления “workout” является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, сокращения тела долга, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.

Роль антикризисного консультанта в этом случае больше, чем при простом антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по антикризисному управлению, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора кризисный консультант осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: кризисный консультант контролирует реализацию того плана, которой он сам и разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за качество всех предварительных этапов антикризисного управления (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.

Кризисный менеджментм под контролем кредиторов может осуществляться и по инициативе заемщика, то есть самого проблемного предприятия. Осознав невозможность погашения кредиторской задолженности полностью и в срок, проведя диагностику ситуации и выработав программу антикризисных мероприятий (самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов), проблемное предприятие обращается к кредитору (кредиторам) с комплексным предложением:

• кредитор (кредиторы) соглашается на реструктуризацию кредиторской задолженности (отсрочка, рассрочка и т.п.);

• должник обязуется реализовать антикризисную программу, восстановить свою платежеспособность и к заранее обговоренному сроку погасить реструктурированную кредиторскую задолженность.

Как правило, кредитор с ходу не отвергает такое предложение, а берет паузу для самостоятельного (или с привлечением доверенных консультантов) изучения возможности восстановления платежеспособности должника за счет реализации антикризисных мер, оценивает риски и выгоды такой сделки и часто на нее соглашается. Пауза, потребная кредитору для оценки ситуации, редко длится больше двух-трех недель, после чего принимается окончательное решение. Однако непременным условием такой комплексной сделки является назначение кредитором надзирателя из числа своих сотрудников или привлеченных доверенных консультантов, обязанностью которых является контроль исполнения заемщиком антикризисной программы. В случае нарушения заемщиком сроков или полноты реализации плана антикризисных мероприятий контролер немедленно сообщает об этом кредитору, который, по условиям соглашения, может прекратить уступки заемщику и востребовать отложенный долг.

По сути, вся эта схема очень напоминает процедуру финансового оздоровления по российскому закону «О несостоятельности (банкротстве)», только осуществляется она во внесудебном порядке.

В Англии законодатель поощряет кредиторов к заключению таких соглашений с проблемными заемщиками, для чего Банку Англии предписано гарантировать возмещение коммерческим банкам убытков, которые они могут понести за время «паузы», необходимой для изучения предложений проблемного заемщика. Данная схема антикризисного управления под контролем кредиторов получила название «Лондонский подход» (London Approach).