Реструктуризация

Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:

1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

2. Изменения в организационной структуре.

3. Реорганизации производства/ внутренних систем / процессов и существующей практики.

4. Обновления продуктов и продуктовой линии.

5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.

6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

7. Реструктуризации/переоформления задолженности.

Развитие и инновационный подход

Успешное кризисный менеджмент предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Компонент развития должен содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста компании. Наличия только двух предыдущих компонентов (стабилизации и реорганизации) недостаточно. Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться.

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).

Инновационный подход подразумевает:

1. Другое поведение руководства.

2. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.

3. Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.

4. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят:

a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;

б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.

Антикризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:

- определение стратегического видения и миссии предприятия;

- установление целей предприятия;

- разработка стратегии по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.

Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:

- формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;

- установление новых целей предприятия;

- разработка новой стратегии по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.

Новая миссия предприятия формулируется на базе совместного анализа трех комплексов информации:

- представления о ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия сейчас (имеются в виду, прежде всего, ресурсы нефинансовые: бренд, «goodwill» (репутация), сеть поставщиков и потребителей (клиентелла), сбытовая система, возможности персонала, оборудования и прочих факторов производства (кроме капитала));

- представления о возможности реструктуризации кредиторской задолженности предприятия (мирового соглашения);

- возможности привлечения «новых денег» в виде новых кредитов, инвестиций и пр.

Эти комплексы информации появляются в результате диагностики кризисного предприятия, предпринятого специалистами по антикризисному управлению, а также переговоров с кредиторами и потенциальными инвесторами.

На основе анализа этих информационных комплексов формулируются новая миссия и новые цели преобразованного предприятия (т.е. каково должно быть предназначение преобразованного предприятия, какую продукцию оно должно выпускать, на каких рынках реализовывать эту продукцию). Новая миссия и цели – это не просто «благое пожелание», «мечта» о том, каким предприятие могло бы стать в результате антикризисного управления; это - реальное представление о конечном состоянии предприятия в результате осуществления конечного по срокам и ограниченного по привлекаемым ресурсам стратегического плана антикризисного управления.

Далее идет детализация и конкретизация перевода предприятия из состояния «А» (сейчас) в состояние «Б» (восстановление жизнеспособности, при котором восстановление платежеспособности – одно из трех условий; двумя другими является восстановление стабильной прибыльности и восстановление ликвидности (возможности продажи) предприятия).

Что касается зарубежных методов выбора антикризисных стратегий, то можно указать на сценарный метод оптимизации стратегии предприятия, который предполагает выработку нескольких альтернативных сценариев антикризисных стратегий, анализ этих сценариев на предмет их реализуемости и соответствия новым стратегическим целям, и выбор одного сценария как наиболее приемлемого. При сценарном методе ключевым вопросом является не «Что сделать, чтобы достичь того-то?», а «Что будет, если мы сделаем то-то?»

За рубежом применяется и другой метод выбора антикризисной стратегии - итеративный подход (метод последовательных приближений), который состоит в следующем:

• намечается первый приблизительный вариант антикризисной стратегии;

• этот вариант обсуждается с заинтересованными лицами (собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, профсоюзами) и выясняется, на какие уступки и расходы готовы пойти заинтересованные лица для реализации предварительного варианта;

• с учетом намерений заинтересованных лиц антикризисная стратегия уточняется и в результате появляется второй, более точный и подробный вариант;

• второй вариант опять обсуждается с заинтересованными лицами, при этом уточняются их планы и намерения;

• вырабатывается третий вариант антикризисной стратеги, и т.д.

Как правило, трех итераций бывает достаточно для того, чтобы выработать окончательный вариант антикризисной стратегии, соответствующий новой стратегической цели предприятия и располагаемым ресурсам.