4.4. Crisis Manager (кризисный менеджмент под руководством приглашенного кризисного менеджера)

В тех случаях, когда собственник предприятия осознает наличие у предприятия проблем и полагает, что существующее руководство с этими проблемами не справится (или этому руководству не доверяет), для выведения предприятия из кризиса приглашается человек, который имеет репутацию эффективного антикризисного менеджера.

Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень большим.

Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими примерами успешного антикризисного управления под руководством антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная промышленность.

На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса. Вторая мировая война почти уничтожила в свое время таких лидеров европейского автопрома, как Mersedes-Benz, Opel, BMW, Peugeout, Citroen.

Нефтяной кризис конца 70-х поставил на грань выживания американский автопром, а японские компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили его в 80-х. Однако нашлись люди, чей личный авторитет, ум, мужество и своевременное вмешательство позволили бедствующим автопроизводителям не только выбраться из кризиса, но и значительно укрепить свое положение в мировой экономике.

Ли Якокка – спаситель Chrysler.

Ли Энтони Якокка (Lee Iacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов в городе Аллентаун (штат Пенсильвания). Он начал работать с десятилетнего возраста. После Великой депрессии главной для Ли стала мысль, как стать миллионером. Завершив обучение в Принстоне, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации «Форд» в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года.

В 1978 г. Якокка стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании «Крайслер», где проработал до 1992 года. В 1978 году «Крайслер» испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в «Крайслер», он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой команды. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Тогда он прибегнул к последнему средству – обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его уникальное умение общаться – конгрессменов удалось убедить, и «Крайслер» получил кредит в $1,5 миллиарда, который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле

«Крайслер» расплатился уже в 1983 году).

Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. В итоге «Крайслер» был спасен благодаря модели K-Car, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. K-Car появился в 1981 году и позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был «Минивэн». В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в $2,4 миллиарда – и это было полным торжеством идей Якокки.

К сожалению, уход такого талантливого менеджера опять привел компанию Chrysler на грань банкротства. Не помог даже союз с лидирующим германским автопроизводителем Daimler-Benz. Новый гигант названный DaimlerChrysler AG, просуществовав менее 10 лет, развалился. Немецкий менеджмент и технологии так и не смог вытянуть тонущую американскую компанию из кризиса.

Renault, Nissan, Карлос Гон – хирург автопрома.

Карлос Гон (Carlos Ghosn) – прозванный «убийца затрат», является лучшим на сегодня антикризисным управляющим. Кроме того, он признан самым высокооплачиваемым менеджером, заработав в 2006 году около $45,5 миллиона.

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 – Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michеlin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным вице-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста – для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», – вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей, - сокращение задолженности, восстановление финансовой устойчивости и достижение прибыльности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» – один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг крупного бизнеса: «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное, - применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело».

Венделин Видекинг, Wolksvagen – Porsche, Давид и Голиаф немецкого автопрома.

Фирма Porsche контролируемая кланом наследников знаменитого конструктора Фердинанда Порше, в начале 80 попала в полосу неудач. Продажи упали до жалких 15 000 автомобилей в год, модельный ряд сократился из-за невыгодного курса немецкой марки цены на болиды Porsche в США – основном рынке сбыта этих автомобилей. Начали поговаривать о том, что концерн Wolksvagen готов купить близкого к банкротству Porsche. Для выхода из кризиса требовался герой.

Венделин Видекинг (Vendelin Wideking) пришел работать в Porsche в 1991 году и сделал ставку на энергичное и гибкое развитие. По его мнению, такая небольшая фирма, как Porsche, имела все шансы не только для выживания, но и для успешного развития, не нуждаясь при этом в поглощении более крупным автопроизводителем. Для этого, ничуть не стесняясь, он в открытую пригласил сторонних консультантов из японской компании Toyota, которые сразу сократили штат сотрудников на четверть. Часть производства была перенесена в другие европейские страны, и Видекинг начал разработку нового модельного ряда. Бюджетный родстер Boxter прельстил покупателей свой ценой, автомобили Porsche стали доступнее, не утратив своего качества и лоска. Следующей моделью, обеспечившей прорыв в продажах, стал Porsche Cayenne – внедорожник премиум-сегмента, позволивший богатым московским барышням ездить по тротуарам. Porsche стал самым рентабельным производителем, зарабатывая на каждом автомобиле до 21 000 евро, превышая показатель рентабельности BMW почти в 9 раз!

Обеспечив необходимые прибыли, он вывел компанию на новый уровень, когда накопленные средства требуют инвестиций. Видекинг убедил членов наблюдательного совета Porsche не тратить прибыль на выплату дивидендов, а вложить их в покупку акций концерна Wolksvagen, крупнейшего германского производителя автомобилей. По словам Видекинг, «эта операция принесла нам неплохой куш: мы потратили на скупку 31% VW около 5 миллиардов евро, а теперь этот пакет оценивается в 16-17 миллиардов евро». Так самый мелкий независимый автопрозводитель стал контролировать не только концерн Wolksvagen, но и все подконтрольные тому массовые марки Seat, Skoda, и премиум-марки Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini.¹