3.5. Содержание плана антикризисных мероприятий

Зарубежный опыт планирования антикризисных мероприятий состоит в том, что план антикризисных мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:

1. Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек.

2. Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия.

3. Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса.

План антикризисных мероприятий может предусматривать:

1. Переоформление обязательств.

2. Конверсию обязательств в акционерный капитал.

3. Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.

4. Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов.

5. Оптимизацию (сокращение) расходов.

6. Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности.

7. Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру.

Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано.

При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов:

1. Ко всем сторонам должен быть равноправный подход.

2. Кредиторы должны получить от антикризисного управления не меньше, чем при ликвидации.

3. Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем.

Наиболее часто применяемой формой улучшения финансового положения проблемного предприятия является обмен долгов на акционерный капитал. Обычный сценарий состоит в том, что предприятие вряд ли сможет погасить долги, а переоформление графика погашения задолженности неприемлемо для кредиторов. Тогда в рамках реализации плана предприятие предлагает конверсию долгов в акционерный капитал, который, фактически, не представляет собой обязательства.

Обмен долгов на капитал способствует улучшению финансового положения предприятия, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств (как краткосрочных, так и долгосрочных), а также снижаются затраты на выплату процентов.

Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.

Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия. Однако, несмотря на логику этих рассуждений, следует отметить, что имеется большое число примеров, когда работники отказывались идти на сотрудничество в рамках плана антикризисного управления, надеясь, что какое-нибудь «чудо» приведет к тому, что все прекрасно восстановится. Обычно такие ожидания не оправдываются.

Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики антикризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т.п.).

Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик антикризисного плана.

План антикризисных мероприятий должен быть конкретным: т.е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано:

• содержание;

• длительность;

• планируемый результат;

• стоимость реализации;

• условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов);

• кто отвечает за реализацию мероприятия (не фамилия, а должность или подразделение).