6.3. Совершенствование команды

Совершенствование команды включает в себя как повышение возможности всех участников внести свою долю как индивидуумов, так и повышение возможности группы функционировать как команда. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое) является основанием, необходимым для совершенствования команды. Совершенствование «в качестве команды» является основополагающим для возможности достичь цели проекта.

Совершенствование команды в проекте часто затруднено в тех случаях, когда индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта. Эффективное управление этого двойственного отношения отчетности очень часто является решающим фактором успеха для этого проекта и обычно входит в обязанности менеджера проекта.

Входные данные для совершенствования команды

• Укомплектованный штат проекта. Укомплектованный штат проекта является результатом подбора персонала, который описан в процессе «Подбор кадров.

• План проекта. План проекта описан в процессе «Создание плана проекта». План проекта описывает техническое содержание, внутри которого работает команда.

• План управления кадрами. План управления кадрами описан в процессе «Организационное планирование».

• Отчеты о ходе выполнения проекта. Отчеты о выполнении описаны в процессе «Отчетность о ходе выполнения проекта». Эти отчеты обеспечивают обратную связь для команды проекта о выполнении и соответствии выполнения с планом проекта.

• Внешняя обратная связь. Команда проекта должна периодически соизмерять себя с ожиданиями тех, кто находится за пределами проекта.

Инструментарий и технологии совершенствования команды

• Работы по строительству команды. Работы по строительству команды включают в себя действия менеджера или индивидуумов, предпринятые в первую очередь для того, чтобы улучшить работу команды. Много действий, таких как вовлечение членов команды неуправленческого уровня в процессы планирования или создания основных правил для устранения конфликтов, может улучшить работу команды в качестве побочного действия. Работы по строительству команды могут варьироваться от пятиминутной повестки дня в рамках регулярного оперативного обзора до расширенного профессионального технически оснащенного обмена опытом, осуществленного для улучшения внутренних связей среди ключевых участников.

• Навыки общего (General) менеджмента. Навыки общего менеджмента являются особенно важными для совершенствования команды.

Общий менеджмент – область экономических знаний, касающаяся всех аспектов управления предприятиями. В него среди прочего входят:

• Финансы и бухучет, сбыт и маркетинг, исследования и разработки, производство и распределение.

• Стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

• Организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждение, прибыли и пути карьеры.

• Управление трудовыми отношениями посредством мотивации, передачи ответственности, наблюдения, создания команд, управления конфликтами и прочие технологии.

• Самоуправление посредством управления личным временем, управления стрессом и другие технологии.

Навыки общего менеджмента дают достаточную базу для формирования навыков управления проектами. Часто они весьма существенны для менеджера проекта. Для любого проекта могут понадобиться навыки сферы общего менеджмента. Этот раздел описывает ключевые навыки общего менеджмента, которые возможно могут оказать влияние на большинство проектов и нигде далее в данном документе не описаны. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту, и их использование в сфере управления проектами в основном то же.

Существуют и многие навыки общего менеджмента, используемые лишь в некоторых проектах и сферах деятельности, например, безопасность члена команды безусловно является критической величиной почти во всех строительных проектах, но практически не имеет значения при разработке программного обеспечения. Остановимся на основных навыках Общего менеджмента.

Лидерство. Коттер (Kotter) обозначает различия между лидерством и управлением, подчёркивая необходимость их взаимодополнения. Он говорит, что «управление в заботится о последовательном достижении результатов, ожидаемых заказчиками проекта», а лидерство включает в себя:

• Определение направления - развитие как перспектив, так и стратегий для производства изменений, необходимых для достижения этих перспектив.

•Расположение к себе людей - словами и делами организовать связи с людьми, чье сотрудничество может быть полезно для достижения перспектив.

•Мотивацию и воодушевление - помочь людям «поддерживать тонус», преодолевая политические, бюрократические и ресурсные барьеры.

В проекте, особенно большом, от менеджера проекта часто требуется быть и лидером проекта. Но лидерство не ограничивается только им, оно может осуществляться многими разными людьми в разное время выполнения проекта. Лидерство должно быть продемонстрировано на разных стадиях и уровнях проекта (лидерство проекта, техническое лидерство, лидерство в команде).

Коммуникации. Коммуникации включают в себя обмен информацией. Отправитель должен обеспечить ясность, чёткость и полноту передаваемой информации так, чтобы получатель получил её в точности. Последний несёт ответственность за подтверждение того, что информация получена полностью и воспринята должным образом. Коммуникации имеют несколько измерений:

• Письменная и устная формы, слушание и произнесение речей.

• Внутренняя (внутри проекта) и внешняя (с заказчиком, средствами массовой информации, общественностью и тому подобное).

• Формальная (доклады, брифинги и так далее) и неформальная (меморандумы, специально организуемые беседы и др.).

• Вертикальная (вверх и вниз по структуре организации) и горизонтальная (на уровнях).

Коммуникации общего менеджмента родственны, но не идентичны коммуникациям, описанным в рамках функции «Управление коммуникациями проекта». Коммуникации - более широкое понятие, включающее в себя важные области знаний, применение которых не ограничено рамками деятельности проекта, например:

• Модели «отправитель – получатель» - циклы обратной связи, коммуникационные барьеры и т.д.

• Выбор среды - когда лучше связываться: в письменном виде, посредством устной речи, посредством написания неформального меморандума, а когда нужно написать официальный отчёт, и др.

• Стиль письма - повелительное или сострадательное наклонение, структура предложений, словарный запас и прочее.

• Способы представления - жестикуляция, разработка наглядных пособий и др.

•Технология управления совещаниями - подготовка повестки дня, разрешение конфликтов и т.п.

Управление коммуникациями проекта - применение этих широких понятий к специфическим нуждам проекта, например, для решения того как, когда, в какой форме и кому представить отчет о ходе выполнения проекта.

Переговоры. Ведение переговоров включает общение с другими людьми с целью достижения соглашения. Соглашение может быть достигнуто непосредственно или с чьей-либо помощью: посредничество и арбитраж - два типа посреднических переговоров.

Переговоры ведутся вокруг многих вопросов, многократно и на многих уровнях проекта. Во время выполнения типичного проекта персонал вероятнее всего будет вести переговоры по некоторым или всем нижеследующим вопросам:

• Замысла, стоимости и планируемым целям.

• Изменениям в замысле, стоимости или расписании.

• Условиям контрактов.

• Распределению.

• Ресурсам.

Решение проблем. Решение проблем включает в себя комбинацию из определения проблем и принятия решений. Это связано с уже возникшими проблемами (что противопоставлено менеджменту риска, который связан с потенциальными проблемами).

Определение проблем требует различия между причинами и симптомами. Проблемы могут быть как внутренними (ключевой служащий переведён на работу над другим проектом), так и внешними (задержка разрешения на начало работы). Проблемы могут быть техническими (различия во мнениях относительно наилучшего дизайна продукта), управленческими (работа функциональной группы не соответствует плану) или межличностными (конфликт личностей или стилей работы).

Процесс принятия решений состоит из анализа проблемы с целью выявления вероятных альтернатив и выбора наилучшей из них. Решения могут быть сделаны или получены от клиента, команды проекта или функционального менеджера. Принятые решения должны быть выполнены, для принятия решений очень важен временной аспект – «правильные» решения могут и не быть «лучшими», если они приняты слишком рано или слишком поздно.

Воздействие на организацию. Воздействие на организацию включает в себя потенциальную возможность достижения определенных целей. Важно понимание как формальных, так и неформальных принимающих участие структур - исполняющей организации, клиентов, субподрядчиков и других многочисленных соответствующих организаций. Воздействие на организацию также требует понимания механизмов власти и политики.

И власть, и политика упоминаются здесь в положительном смысле. Пфеффер (Pfeffer) определяет власть как «потенциальную возможность воздействовать на поведение, изменить ход событий, преодолеть сопротивление, заставить людей делать то, что они бы не стали делать при обычных условиях». В схожей манере Эккльс (Eccles) заявляет, что «политика - это коллективная деятельность группы людей, имеющих, возможно, весьма различные интересы. Это - возможность использования конфликтов и беспорядка с пользой. Негативный смысл, конечно, в том факте, что попытки примирить эти интересы ведут к борьбе во власти и аппаратным играм, которые иногда могут вести собственную абсолютно непродуктивную жизнь».

• Системы вознаграждений и поощрений. Системы вознаграждений и поощрений являются формальными управленческими действиями для установления желаемого поведения. Для эффективности такие системы должны сделать четкой, чистой и доступной связь между исполнением и награждением (поощрением). Например, менеджер проекта, который будет поощрен за достижение стоимостных целей проекта, должен иметь достаточный уровень контроля над подбором кадров и обеспечением.

Проекты часто должны иметь свои собственные системы вознаграждения и поощрения, так как системы исполняющей организации могут быть неподходящими. Например, стремление работать сверхурочно в целях соответствия строгому расписанию должно поощряться, а нужда в сверхурочной работе в результате плохого планирования - не должна.

Системы вознаграждения и поощрения также должны учитывать культурные различия. Например, развитие соответствующего механизма вознаграждения команды в контексте культуры, возвышающей индивидуализм, может оказаться очень сложным.

• Обучение. Обучение включает в себя все работы, созданные для повышения навыков, знаний и способностей команды проекта. Некоторые авторы различают обучение, образование и совершенствование, но эти различия как не существенны, так и не общеприняты. Обучение может быть формальным (обучение в классе, обучение с компьютерной основой) или неформальным (информация от других членов команды). Существует большая библиография о том, как проводить обучение взрослых людей.

Если члены группы испытывают недостаток технических или управленческих навыков, то такие навыки можно развить в ходе проекта, или следует предпринять шаги по изменению кадрового состава проекта.